Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 3
потребителя документа;
цели создания документа;
сложившихся стандартов;
интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
предварительными (оценочными);
утвержденными (официальными);
текущими (корректируемыми);
фактическими.
Методы контроля стоимости проекта
Е.М. Сорокина подчеркивает, что управление стоимостью проекта включает в себя:
воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости;
проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение;
управление фактическими изменениями по мере их возникновения;
обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом;
осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости;
точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости;
защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения;
информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях;
выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах.
Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта.
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:
мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Согласно Е.М. Сорокина [19] контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:
необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС.
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.
Метод анализа измерения эффективности помогает установить величину любых отклонений. Метод освоенного объема (МОО) состоит в том, что совокупный объем плановой стоимости выполненных работ (полученный) первоначального расчетного бюджета сравнивается как с данными плановой стоимости запланированных работ (план), так и с данными фактической стоимости выполненных работ (факт). Этот метод наиболее пригоден для управления стоимостью, ресурсами и производством.
В.В Ковалев указывает, что важной частью управления стоимостью является определение причин, вызывающих отклонения, размеры отклонений и понимание того, нужно ли предпринимать корректирующие действия в отношении отклонений. Метод освоенного объема подразумевает использование базового плана по стоимости, являющегося частью плана управления проектом, для оценки хода выполнения проекта и определения величины образовавшегося отклонения.
При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать следующие ключевые значения для каждой плановой операции, пакета работ и контрольного счета:
плановый объем Плановый объем – это бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку;
освоенный объем Освоенный объем – это указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени;
фактическая стоимость Фактическая стоимость – это общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени. Фактическая стоимость по определению и масштабу должна соответствовать тому, что в бюджете определено для планового объема и освоенного объема (например: только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая непрямые);
прогноз до завершения и прогноз по завершении. Разработка прогноза до завершения и прогноза по завершении описана в следующем методе прогнозирования.
На рис. изображены S-кривые, отображающие совокупные данные освоенного объема проекта, которые выше предусмотренных бюджетом и ниже предусмотренных планом работ.
Анализ показателей эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени, для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения (плановый объем), плановых контрольных событий и фактических контрольных событий.
Анализ эффективности исполнения проекта происходит во время совместных заседаний соответствующих специалистов и предназначен для оценки выполнения и состояния плановых операций, пакетов работ или счетов затрат. При этом для анализа обычно используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности:
анализ отклонений. Анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются отклонения по стоимости и срокам, однако отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто имеют не меньшую или даже большую важность.
анализ тенденций. Анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта.
метод освоенного объема. Метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.
Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.
Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.
Прогнозирование затрат, согласно В.В Ковалев, подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:
стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);
стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + новая смета на оставшуюся часть проекта.
Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:
Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:
1.Традиционный метод:
ЕАС = ACWP + ETC. (1.3)
2.Метод освоенного объема:
- Пессимистическая оценка:
Оптимистическая оценка:
Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion — VAC):
3. Оценка стоимости проекта
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Виды оценок стоимости проекта:
предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);
факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);
приближенная (сметно-финансовый расчет);
окончательная (сметная документация).
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:
оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
приспособления, устройства и производственные мощности;
рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
материалы;
обучение, семинары, конференции;
субконтракты;
перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как:
прямые и накладные расходы;
повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты;
постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
определение потребностей работы в ресурсах;
разработку сетевой модели;
разработку структуры разбиения работ;
оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ;
обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих;
выработку основного направления действий;
оценку затрат для каждого элемента СРР;
согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;
обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;
разработку схемы линейной ответственности;
разработку детальных графиков;
формирование суммарного отчета по затратам;
включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Различают три вида затрат:
обязательства;
бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
фактические затраты (отток денежной наличности).
Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.
Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.