Файл: Мотивация в управлении персоналом на примере ОАО «Сбербанк».pdf

Между тем в филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца.

Возможные номинации:

• За качество обслуживания:

Самый Приветливый Сотрудник. Каждый клиент может оставить комментарии по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе в ВСП. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество «улыбок»

Улыбка Дня

• За лучшие показатели по продажам:

Лучший Продавец

• За успехи, давшиеся с большим трудом:

Шаг Вперед

• За оказание помощи коллегам:

Лучший Наставник

Виды поощрения сотрудников

• Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю

• Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде

• Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале

• Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице

• Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам

• Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив

• Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России»

Повышение эффективности предпринимательства как основной формы хозяйствования в современных условиях развития рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, финансового и инновационно-менеджмента, хозяйственного механизма в целом на уровне предприятий различных форм собственности. Существует множество конкретных путей повышения эффективности деятельности различных субъектов хозяйствования. В зависимости от особенностей и сложности производственно-экономических систем существует немало конкретных мер по повышению эффективности предпринимательской деятельности. Вариант возможных конкретных организационно - экономических мероприятий по эффективности деятельности предприятия показано на рисунке 1.

---

Основные методы и формы организационно - экономических мероприятий

Совершенствование системы управления

Формирование специализированной сети для продажи

Подготовка повышения квалификации управленческих кадров

Активизация инвестирования

Рисунок 1 – Вариант возможных организационно-экономических мероприятий развития предприятия.

Эти методы и формы отражают низкую конкретных организационно-экономических мероприятий, осуществление которых в определенной совокупности и очередности могут заметно повысить эффективность деятельности предприятия. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и развитие необходимой рыночной инфраструктуры, без решительного совершенствования и развития которых невозможно радикальное повышение эффективности предпринимательства. Управленческая деятельность - это часть функционирования предприятия. Процесс управления состоит из следующих этапов: владение эффективными средствами управления, предвидение последствий от использования определенной методики, сравнения принятых приемов с конкретными условиями на основе положительных и отрицательных эффектов. Определим, на какой стадии жизненного цикла находится исследуемая организация, пользуясь теоретическими данными можно сказать, что предприятие находится на стадии расцвета. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На стадии расцвета организация достигает немалых успехов на рынке и разрастается по размерам. Она начинает выглядеть, как более формализованная бюрократическая структура. Используются правила, процедуры и характеристики работ. Нанимается профессиональный и административный персонал для выполнения специализированной деятельности, например, по производству, маркетингу. Внедряются системы начисления зарплаты, учета, бюджетирования.

Высшее руководство передает многочисленные функции в функциональные подразделения, но степени гибкости и новаторства могут уменьшаться.

---

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

1) Повышение квалификации персонала.

2) Введение системы поощрений и наказаний.

3) Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимости своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

---

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации - неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления - к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическое поведение - это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежному вознаграждению, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю систему вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю систему вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция перехода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочным при построении системы вознаграждения. Ориентация даже на такой важный показатель, как срок возврата инвестиций (или ROI - return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в краткосрочной перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая - предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

---

1) повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;

2) предоставление льгот;

3) содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

4) поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

5) больше (или меньше) ответственность;

6) увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п.

Гибкий график работы (Flexitime) - один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

1) непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;

2) отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы. Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

2) Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

---