Файл: Анализ эффективности корпоративной культуры в компании.pdf

Итак, кто же управляет корпоративной культурой? В первую очередь это формальные лидеры: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Например, если компания имеет претензии на лидерство на рынке благодаря качеству сервиса, каждый сотрудник должен знать, что самое ценное для него – открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если выбрана стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам.

Не следует забывать и о «законе моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем четче проявляется их положительное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

Таким образом, руководитель должен определить, что он желает видеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если управленец желает, чтобы работники считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда сам не позволит себе этого сделать. Более того, будет акцентировать на этом внимание подчиненных. Если руководитель желает, чтобы задачи и полномочия делегировались подчиненными, то следует наделить полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя, дать возможность почувствовать ответственность за результат, помогать выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Если руководитель рассчитывает на то, чтобы подчиненные не делегировали работу, он также должен выполнять работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, следует самолично оперативно информировать их о результатах работы компании в целом и о конкретных результатах работы, проделанной самим управленцем.

Не нужно пренебрегать тем фактом, что если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм.

Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому. Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, возможно заключение договора с консультантом, проведение тренингов по разработке элементов корпоративной культуры. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести корпоративные встречи, в которых будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания ^[6].

Таким образом, для того чтобы те или иные корпоративные идеи были приняты, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий:

во-первых, необходимо предъявить сами идеи;

во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении;

в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию.

В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

1.2 Технологии формирования и развития корпоративной культуры компании

В настоящее время в процессе развития организации большое внимание следует уделять корпоративной культуре. Корпоративная культура, на наш взгляд, является действенным инструментом построения эффективной системы управления персоналом организации. Данную дефиницию следует трактовать как систему принципов, ценностей, традиций, позволяющих персоналу организации стремиться к достижению организационной миссии и целей.

Грамотно разработанная корпоративная культура базируется на эффективной политике управления, и четко сформулированных целях, обеспечивающих максимальное раскрытие потенциала сотрудников ^[7]. В данном случае создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, повышающие приверженность целям организации, формирующие заинтересованное отношение к труду.

В результате, можно выделить следующие основные элементы корпоративной культуры организации, представленные на рисунке 2 ^[8].

Рисунок 2. Основные элементы корпоративной культуры организации

Таким образом, в основе построения эффективной корпоративной культуры лежит внедрение технологии управления по целям, так как цели концентрируют усилия руководителя и дают возможность выстраивать технологию ведения бизнеса исходя из них ^[9]. Однако, большинство руководителей в процессе постановки целей в области корпоративной культуры не учитывают интересы и мнение подчиненных, что, в свою очередь, ведет к систематическому невыполнению планов, низкому уровню КПД персонала, конфликтам между персоналом и структурными подразделениями, размыванию ответственности за результат и, как следствие, слабой управляемости бизнесом.

Подобные проблемы в большинстве случаев решаются внедрением системы управления по целям в корпоративную культуру организации, представляющей собой технологию, суть которой заключается в следующем ^[10]:

1) Постановка измеримых, достижимых целей в области корпоративной культуры и ожидаемых результатов от ее внедрения как для организации в целом, так и для каждого конкретного сотрудника.

2) Четкое соотнесение целей и задач, стоящих перед каждым сотрудником с целями и задачами руководства организации.

3) Привязка системы вознаграждения персонала к результатам их деятельности (а не к затраченному времени).

В процессе исследования очевидно, что корпоративная культура организации состоит из множества элементов, таких как:

– критерии приема на работу, продвижения и увольнения, определения вознаграждений и статусов;

– реакция руководства в критических ситуациях;

– тренинговая политика, возможности обучения, личностного и профессионального развития и т.д.

Все представленные на рисунке 2 элементы, в какой либо форме присутствуют в корпоративной культуре каждой организации, независимо от того, формировались они спонтанно или разрабатывались и внедрялись под руководством первых лиц и менеджеров по персоналу. Данные составляющие оказывают как положительное, так и отрицательное воздействие на трудовые ресурсы организации. С целью определения характера воздействия корпоративной культуры необходимо провести ее диагностику.

Информацию о сложившейся корпоративной культуре можно получить с помощью анкетирования персонала организации. Кроме того, необходимо провести комплексную диагностику, включающую анализ таких элементов, как внешний вид сотрудников, характер телефонных переговоров, взаимоотношения работников с партнерами и коллегами, пунктуальность, распространяемые слухи и их характер, соблюдение дресс-кода и т.д.

Основная цель корпоративной культуры направлена на оказании помощи персоналу организации в получении удовлетворения от труда и повышению его эффективности, так как если корпоративная культура является не комфортной для сотрудника, то его деятельность скованна и ограничена. И, наоборот, если цели корпоративной культуры организации полностью соответствуют ценностным установкам персонала, то это, в свою очередь, приведет к активизации и повышению эффективности его труда.

Таким образом, цель корпоративной культуры заключается в обеспечении высокого уровня прибыльности организации путем совершенствования системы управления ее трудовыми ресурсами с целью обеспечения лояльности персонала к руководству и воспитания у него положительного отношения к организации-работодателю.

Достижение главной цели корпоративной культуры организации осуществляется, по нашему мнению, посредством реализации следующих второстепенных целей, которые, в свою очередь, базируются на ее основных функциях (рисунок 3) ^[11].

Рассмотрим данные цели более подробно. Охранные цели заключаются в разработке мероприятий по созданию барьера, который оградит организацию от нежелательного воздействия со стороны внешней среды.

Рисунок 3. Классификация целей корпоративной культуры организации

Интегрирующие – направлены на разработку целей, способствующих усилению стабильности социальной системы организации на основе разработки и внедрения стандартов поведения, присущих для нее.

Регулирующие цели выступают средством, формирующим и контролирующим формы поведения и восприятия, которые целесообразны для организации, исходя из ее специфических особенностей (размера, основного вида деятельности, формы собственности, количества сотрудников и т.д.).

Адаптивные цели направлены на разработку инструментов, формирующих чувство общности членов организации.

Достижение ориентирующих целей корпоративной культуры направляет деятельность организации и ее сотрудников в необходимое русло.

Реализация мотивационных целей способствует вовлеченности персонала в деятельность организации и усилению преданность ей.

Постановка и реализация целей в области имиджа способствуют его формированию и развитию.

Коммуникативные цели направлены на построение эффективной системы коммуникации организации, установление вертикальных и горизонтальных связей между ее сотрудниками ^[12].

Управление корпоративной культурой – сложный и трудоемкий процесс. Руководителю необходимо четко осознавать, что она представляет собой ту основу, которая объединяет усилия руководства и линейного персонала для решения стратегических задач и достижения целей организации. Ценностные ориентиры нужно не просто заявить, они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации.

С позиций управления корпоративной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом планирования корпоративной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Управление по целям в настоящее время предъявляет высокие требования к сотрудникам организации и, в первую очередь, к ее руководству. Мы пришли к выводу, что чем лучше сотрудник понимает трактовку и значение ставящихся перед ним целей и чем выше их соответствие его внутренним стремлениям, тем больше существует возможностей их достижения.

По нашему мнению, в процессе управления корпоративной культурой организации необходима разработка поэтапного процесса постановки и реализации целей, включающего ряд взаимосвязанных, вытекающих друг из друга этапов (рисунок 4) ^[13].

Рисунок 4. Основные этапы процесса управления корпоративной культурой организации по целям

После выработки высшим руководством основной цели (миссии) корпоративной культуры организации, необходимо сформулировать второстепенные как долгосрочные, так и краткосрочные цели, способствующие ее достижению. Данные цели формулируются как для руководства, так и для работников в нисходящем порядке.

Мы считаем, что в процессе формулировки целей должны принимать участие все сотрудники организации, что может осуществляться в процессе проведения совещаний и планерок. Каждый работник должен иметь возможность принимать участие в процессе разработки корпоративной культуры как структурного подразделения, в котором он работает, так и всей организации.