Файл: Проектная структура (Практика применения проектных структур на примере ООО «Завод «КиС»).pdf

- имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния

на ее цену?

- если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

- останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

- какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

- предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

- какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок, и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

- способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

- практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

- кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки владелец завода должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Так-же проводится финансовая реализуемость проекта, проверяется наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Определяется необходимый объем финансирования изделия проекта. При выявлении

финансовой не реализуемости проекта, схема его финансирования и отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта корректируются.

Далее составляется бизнес-план проекта. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то разрабатывается весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью

рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

Когда проведены все выше перечисленные процедуры, в действие вступает проектная схема управления, для завода «КиС» выглядит она следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2

Такая организационная структура называется гибридной, или ещё одно название – частичная матрица. Эта структура совмещает в себе подструктуры различного типа. Данная организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Руководитель проекта назначается из отдела опытно-конструкторского бюро, как основного двигателя прогресса. Далее руководитель проекта набирает себе команду из разных подразделений завода. В идеале эта команда может задействоваться в новом проекте частично, не отвлекаясь полностью от своих основных обязанностей, и получая за работу в новом проекте премиальные выплаты.

Следующим этапом создаётся офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и

информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Так как новый проект возникает на базе уже готового предприятия, то затраты на создание офиса проекта минимальны.

После всестороннего изучения всех аспектов проекта делается вывод о возможности выпуска изделия проекта на существующих мощностях завода, либо рассматриваются все возможные варианты модернизации существующих мощностей.

Так же выясняется возможность использования специалистов завода в производстве продукта проекта, и при необходимости производится их переквалификация и дополнительное обучение.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Так же в течении всего проекта ведётся управление его стоимостью, согласно заложенного бюджета. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Руководитель проекта выполняет самую главную роль – контролирует и регулирует проект. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления

проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Далее происходят период пуско-наладочных работ и период индивидуальных испытаний. Когда эти периоды заканчиваются, происходит перевод производства продукта проекта с пробного производства на потоковое производство на постоянной основе.

Цель проекта достигнута, и в силу вступает последний этап – закрытие проекта. Команда проекта распускается или возвращается на свои постоянные рабочие места, на которых работала до начала проекта.

Часто бывает, что закрытие проекта плавно переходит в начало нового, и команда проекта не распускается, либо распускается частично и оставшиеся люди трудятся над созданием нового продукта. В частности так произошло на заводе «КиС» при завершении проекта по вводу в производство персональных компьютеров под маркой «Миллениум». После постановки производства ПК «на поток», команда проекта в полном составе перешла в новый проект разработки и запуска в производство ноутбуков под маркой «V-LAZER».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и, если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как-то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами, выпускаемыми предприятием. И если какой-либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура — основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.А. и др., под ред. А.Г. Поршнева, Управление организацией / Высшее образование. - М.: Инфра-М, 2015. - 716 с.

2. Антикризисное управление: учебник для вузов / под ред. Э.М. Короткова. - 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2016. - 240 с.

3. Быков А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА- ПРЕСС инвест, 2014. - 160 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2014. - 280 с.