Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Конкурентоспособность фирм).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 117
Скачиваний: 3
На данный момент особое внимание уделяется маркетингу, качеству и надежности производимых услуг по ремонту автомобилей.
В настоящее время разрабатывается сложная программа повышения конкурентоспособности. Это необходимо для будущего расширения объемов прибыли.
Основной задачей определения направления развития предприятия является его миссия. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение предприятия, его философию. Миссия помогает определить, чем, в действительности, занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направление роста, отличие от конкурентов.
Миссия ООО "Сфера" – оказание высококачественных ремонтных работ, удовлетворяя потребности заказчика на 100%
Разработка стратегии предприятия логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
Внешняя среда состоит из двух частей: макросреда: правительство, экономика, природные факторы, научно-технический прогресс, социально демографическая среда; микросреда: акционеры, поставщики, профсоюзы, покупатели, кредиторы, конкуренты.
Проведем PEST – анализ, ООО "Сфера" (см. табл.1)
Таблица 1
PEST – анализ ООО "Сфера"
|
Политико-правовые факторы: -правительственная нестабильность; -налоговая политика и законодательство в этой сфере; -законы по охране окружающей среды; -регулирование занятости населения; -профсоюзы |
Экономические факторы: -тенденции валового национального продукта; -количество денег в обращении; -уровень инфляции; -уровень безработицы; -контроль над ценами и заработной платой; -цены на энергоресурсы; -инвестиционная политика |
|
Социокультурные факторы: -демографическая структура населения; -активность потребителей |
Технологические факторы: -затраты на НИОКР из разных источников; -защита интеллектуальной собственности; -государственная политика в области НТП; |
В практической деятельности используются различные методы реагирования организации на изменение факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: реактивный стиль управления – это подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений; расширение сфер деятельности диверсификации производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; стратегическое управление.
На предприятии ООО "Сфера" преобладает реактивный стиль управления. Основной формой анализа внешней среды является неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т.д.
Выделяют следующие основные типы внешней среды: [6, с.43]
- изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инвестиции, экономические принципы (изменение уровня инфляции), изменение законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
- враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;
- разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу;
- технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятием в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, т.к. изделия в этом случае быстро устаревают.
Таким образом ООО "Сфера" относится к технически сложной среде, поскольку в этой отрасли разрабатывается и выпускается технически сложное сельскохозяйственное оборудование.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Проведя анализ и структуризацию микросреды, ООО "Сфера" можно отнести к хозяйственной отрасли, необходимой для определения конкурентов. Хозяйственную отрасль составляет совокупность предприятий, производящих и расширяющих аналогичные услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Такая отрасль представляет наибольший интерес, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли.
Предложенная М. Потером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов: от ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей; уровня конкуренции между соперничающими производителями; способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.
Выделяют такие основные показатели отрасли: реальный и потенциальный размер отрасли; перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции; структура отраслевых издержек; система сбыта продукции; тенденции развития отрасли; ключевые факторы успеха.
Необходимо определить направление роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадии роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли. При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории, а в прогнозе переломных моментов, когда темпы и, возможно, направление роста может измениться.
Отрасль машиностроения находится в стадии зрелости и имеет большие перспективы развития. Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции.
Основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Портер выделил следующие силы:
1) Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2) Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3) Потенциальное появление новых конкурентов.
4) Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.
5) Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции. Изображу схематично влияние всех пяти сил (см. рис. 4). На осях откладываются конкурентные силы в относительном измерении (от минимума к максимуму).
Соперничество между конкурирующими продавцами – самая мощная из пяти конкурентных сил. Характер соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыли конкурентов. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.
Рис. 4. Влияние 5 конкурентных сил Портера
Из рисунка можно сделать вывод, что наиболее значимыми являются силы конкурентного давления аналогичных производителей и появление новых конкурентов. Портеровская модель пяти сил, представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того. насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.
К важнейшим факторам, которые рассматривает руководство ООО "Сфера», относятся: 1) Способность к совершенствованию производственных процессов. 2) Способность к совершенствованию продукции. 3) Опыт в использовании данной технологии. 4) Эффективное производство с низкими затратами (получение эффекта масштаба и эффекта кривой освоения). 5) Расположение предприятия способствует низким затратам. Доступ к источникам квалифицированной рабочей силы. Высокая производительность труда (важно в трудоемких отраслях). 6) Высокая гибкость производства, позволяющая изготавливать широкий ассортимент изделий всех типоразмеров, а также выполнять заказы потребителей. 7) Прочная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров. 8) Хорошо подготовленный и эффективный штат сбытовых работников. 9) Гарантии потребителям. 10) Опыт в области дизайна (важен в моделировании и производстве модной одежды). 11) Способность создать умную и броскую рекламу. 12) Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий (четко организованное принятие решений, способность быстро продвинуть на рынок новую продукцию). 13) Благоприятный имидж и репутация у потребителей. 14) Проведение анализа конкурентов. [14, с.191]
Изучение конкурентов, необходимо чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.
Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
ООО "Сфера" заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов. Такими барьерами стали (за последнее время) специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п.
Заключение
Для оценки конкурентоспособности предприятия проводится сравнительный анализ по приведенным выше основных образующих факторов и составляющим относительно ведущих конкурентов. Конкурентоспособность предприятия и продукции понятие относительное, особенно в динамике. Она зависит от конкретных условий, складывающихся на определенном рынке.
Исследование конкурентной среды требует от каждого предприятия систематического наблюдения за основными конкурентами, включая и потенциальных. Полученную в результате маркетингового мониторинга информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных.
Анализ такой информации, ее профессиональная и целенаправленная интерпретация позволяют специалистам получить научно обоснованны оценки по каждому фактору конкурентоспособности и охарактеризовать предприятие, его конкурентоспособность.
Успешно работающие предприятия создают и управляют системами постоянного сбора информации о действиях конкурентов, используя при этом первичные данные, полученные на основе анкетирования, опроса, наблюдения, а также вторичные данные, полученные из аналитических и статистических источников.
Это позволяет предприятиям постоянно сравнивать свою продукцию, цены, каналы сбыта и распределения, мероприятия по продажам и деятельностью конкурентов, оценивать конкурентную среду и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.
При этом для успешной реализации своих конкурных преимуществ предприятии должны знать и использовать действующие законодательство, на котором основывается и которому должна соответствовать вся хозяйственная деятельность юридических лиц.
Систематически исполняя имеющуюся на предприятии будет оперативно и весьма полно проинформировано с правовой стороны в условиях конкурентоспособности, что является объективной основой обеспечения необходимого условия конкурентоспособности предприятия.
Говоря о негативных методах ведения конкурентной борьбы необходимо отметить, что все-таки пока есть конкуренция, будет существовать и промышленный шпионаж, т.е. эти два явления связаны между собой, нельзя, конечно, отрицать эффективность промышленного шпионажа, например, он оказывает значительное влияние на развитие военно-промышленного комплекса. И все же, несмотря на эффективность промышленного шпионажа, он не может заменить развития ни в отраслевых, государственных и глобальных масштабах, не может заменить научно-исследовательские работы, открытия, т.к. если все время пользоваться чужим, похищенным, то при этом теряется некоторый собственный потенциал развития, что в итоге ведет к регрессу.