Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия (на примере ООО «КАРАМЕЛЬ»).pdf

Рассчитаем основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Карамель» и проведем анализ состояния данного предприятия на данный момент. Для проведения анализа используем данные бухгалтерской отчетности.

Разработка и анализ альтернативных стратегий основывается на использовании апробированных практикой моделей, которые были предложены И.Ансоффом (матрица «продукт – рынок»), консультационной группой (матрица «рост рынка – доля рынка»), М.Портером (модель конкуренции). В рамках этих моделей кафе ООО «Карамель» может оценить свои возможности, продукты (услуги) и направления деятельности.

Матрица «продукт – рынок» характеризует положение кафе «Карамель» в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка общественного питания и услуг питания) (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Матрица «продукт – рынок»

В ходе исследования выяснили, что для кафе «Карамель» наиболее целесообразной будет стратегия глубокого проникновения на рынок. Предприятие ООО «Карамель» работает уже седьмой год на рынке общественного питания, кафе уже хорошо известно не только в центре, но и в городе. Благодаря росту благосостояния населения, рынок общественного питания является растущим и еще не насыщен. Данная стратегия направлена на увеличение объема продаж услуг кафе, а следовательно, и доли рынка. Этого можно достичь путем:

1. Привлечения новых потребителей кафе ООО «Карамель».
2. Побуждения потребителей кафе к большей частоте потребления.
3. Побуждения потребителей к большему разовому потреблению (например, к заказу большего количества блюд и напитков в одно посещение).
4. Поиска новых возможностей услуг кафе как предприятия общественного питания.
5. Проведения интенсивной рекламы и использования разнообразных инструментов стимулирования сбыта услуг питания кафе ООО «Карамель».

По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией неодинаковы. Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» представлена а таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт – рынок»

Анализируя таблицу 14, можно сделать вывод, что выбранная стратегия ООО «Карамель» (стратегия глубокого проникновения на рынок общественного питания) имеет самые высокие шансы на успех реализации и требует самых низких затрат.

Матрица «рост рынка - доля рынка». Чтобы определиться с программой действий по работе с посетителями кафе можно воспользоваться рекомендациями Бостонской консультационной группы (БКГ). В 1982 году профессором Вашингтонского университета Доналдом Смитом в учебном курсе «Инжиниринг меню» была предложена схема, состоящая из четырех позиций, оценивающих каждое блюдо в меню (рис.2.1).

Рис. 2.1 - Анализ меню по методу Д.Смита

Блюда, занимающие наилучшую позицию, называются «звездами», они обладают высокой валовой прибылью (горизонтальная ось координат) и самым высоким объемом продаж (вертикальная ось), причем валовую прибыль Смит определяет как разницу между ценой и себестоимостью – без учета объема продаж.

Противоположную (наихудшую позицию) в матрице занимают блюда «собачки».

В меню каждого кафе обычно присутствуют все четыре позиции блюд: от «звезд» до «собачек». Менеджеры стремятся увеличить число «звезд» и вовсе избавиться от «собачек».

Однако на практике сделать это очень трудно, поскольку случается так, что сегодняшняя «звезда» завтра надоедает гостям и превращается в «загадку» или «рабочую лошадку». И наоборот блюдо «загадка» превращается в очередную «звезду».

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь конкурентные преимущества, среди которых М.Портер выделил более низкие издержки и специализацию. Добиться конкурентных преимуществ ООО «Карамель» может посредством использования одной из трех стратегий: массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга. Но для предприятия «Карамель» на сегодняшний день может подойти либо стратегия дифференцированного, либо концентрированного маркетинга, так как у кафе нет возможностей достичь конкурентных преимуществ по издержкам.

При стратегии дифференцированного маркетинга предприятие стремится охватить достаточно большое количество сегментов рынка со специально для них разработанными товарами. В данном случае кафе «Карамель» не стремится предлагать потребителям, только одну кухню.

Направление кафе кухня в стиле фьюжн. Это фантазийное, творческое направление в кулинарии, в котором в равных долях смешиваются технологии и продукты географически отдаленных национальных кухонь. Возникла кухня в стиле фьюжн в США два десятилетия назад и постепенно распространилось по всему миру. Слово «фьюжн» (fusion) на английском означает слияние, сплав, смешение. Пример типичного блюда фьюжн – японско-французско-итальянский рис и манго в роллах из пармской ветчины, гусиной печенки и сыра пармезан, приправленных японским майонезом.

Кулинария фьюжн – это направление без строгих правил. Главное и единственное условие – чтобы продукты, собранные в одном блюде, сочетались по вкусу и по структуре, дополняя друг друга, а готовым блюдам были присущи легкость и свежесть. Именно поэтому в противовес майонезу в блюдах кухни фьюжн в основном используют растительные масла – ореховое, кокосовое, кунжутное, из виноградных косточек, подсолнечное, кукурузное и оливковое (которому отдается предпочтение), cок цитрусовых и пряности – имбирь, мяту, цедру лимона или апельсина, лимонную траву, кинзу и базилик. Предлагая разнообразные товары и комплексы маркетинга, предприятие рассчитывает достигнуть большего объема продаж и завоевать более сильную позицию на каждом сегменте рынка по сравнению с конкурентами. Таким образом, предприятие стремится сделать свое предложение оригинальным для каждого сегмента, что в свою очередь позволяет устанавливать относительно более высокие цены.

Принятая стратегия для предприятия ООО «Карамель» не будет являться чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна корректироваться и уточняться в зависимости от изменений. Происходящих на рынке, и достигнутых результатов

2.3 Обоснование направлений деятельности предприятия

В ходе исследования было принято решение о разработке стратегии дифференцированного маркетинга. При росте популярности «Карамель» и приверженности клиентов будет затруднен приход на рынок питания новых конкурентов. При повышении рентабельности увеличит устойчивость «Карамель» к возможному росту издержек в результате действий сильного конкурента. Отличительные особенности услуг и растущая приверженность лояльных клиентов кафе «Карамель» защитит его в перспективе от предложения аналогичных услуг конкурентов.

Однако прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому стратегическому подходу в управлении.

Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества [29 С. 108].

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов стратегического планирования, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В исследовании в качестве экспертов выступали директор, зам.директора, метрдотель, зав.производством, главный бухгалтер, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления экспертам ООО «Карамель» предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» – если данный признак проявляется не полностью;

«3» – если данный признак проявляется слабо;

«2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

( 3 )

где:

Sij –бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

ki – коэффициент важности i-го признака, определяемый по правилу:

1 – если i-й признак «менее важный»;

2 – если i-й признак «важный»;

3 – если i-й признак «очень важный».

ki=

Для упрощения принято, что все признаки имеют одинаковую важность и сумма k=1.

В оценке участвовало пять экспертов, таким образом n=5, а m=12.

Рассчитаем по вышеуказанной формуле следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4–соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Далее по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (4)

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (5)

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (6)

Рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425.

В таблице 2.4 приведен результат обобщенной оценки менеджерами ООО «Карамель» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 2.4 - Оценка степени готовности ООО «Карамель» к реализации новой стратегии

При анализе таблицы 2.4, можно прийти к выводу, что большинство экспертов считают, что миссия кафе определена и характерен достаточно высокий уровень корпоративной культуры. Но признаки, которые не проявляются совсем – это наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения и отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Эксперты практически единогласно пришли к выводу, что ООО «Карамель» остро нуждается в формировании отдела стратегического планирования.

Полученные оценки экспертов рассчитаем, чтобы выяснить насколько ООО «Карамель» готово к реализации стратегии.

Степень готовности ООО «Карамель» к стратегическому управлению следует оценивать как:

• очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс;
• высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂;
• умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср;
• низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

По формуле 3 рассчитаем средневзвешенный бал готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии.

S=4х0,4+2х0,2=2х0,2+2х0,2+3х0,3+3х0,3+3х0,3+2х0,2+3х0,3+3Х0,3+4х0,4+2х0,2=0,308

Полученный в таблице итоговый рейтинг представлен на рис.3.1.

b_мин=0,2

b_сл=0,3

b_нп=0,4

b_макс=0,5

b₁=0,275

b_ср=0,35

b₂=0,425

низкая

умеренная

высокая

очень высокая

Итоговый рейтинг 0,308

Рис. 2.2 Шкала оценки готовности ООО «Карамель» к реализации маркетинговой стратегии

Полученный итоговый рейтинг 0,308 свидетельствует о том, что предприятие «Карамель» получило умеренную оценку в диапазоне от 0,27 и 0,35.

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: ООО «Карамель» в целом готово к формированию единой службы стратегического развития предприятия, на которую будут возложены обязанности по подготовке персонала к реализации стратегии.

Проведенный во второй главе исследования конкурентный анализ и анализ потребительских предпочтений, позволяет сделать вывод, что приоритетными направлениями деятельности службы маркетинга на предприятии ООО «Карамель» должны стать:

Комплексное изучение рынка

• исследование и анализ основных показателей рынка общественного питания (емкость, конъюнктура, конкурентная среда ООО «Карамель»);
• прогнозы развития потребительского спроса на услуги предприятий общественного питания (долгосрочные и краткосрочные);
• изучение потребителей к услугам ООО «Карамель», к самому предприятию, мотивы поведения потребителей;
• изучение деятельности основных конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны их деятельности);
• сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование и т.п.;
• определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий (маркетинг-микс, маркетинг отношений);
• разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.