Файл: Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления (Теоретические аспекты гарантирования кадровой безопасности как составляющей экономической безопасности предприятия).pdf

В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю.

Таблица 1 – Способы защиты от кадровых потерь

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

-топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;

-кадровой службы;

-руководителей структурных подразделений. [8, С. 157]

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.)

Глава 2 Анализ переманивания сотрудников и его профилактика в современной организации

2.1 Факторы способствующие переманиванию сотрудников

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);

неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);

неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе. [9, С. 34]

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;

ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;

стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;

отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;

неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;

неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;

отсутствие системы моральной мотивации персонала;

отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом. [5, С. 18]

2.2. Профилактика угрозы переманивания кадров

В начале рассмотрим возможные угрозы в адрес банковского персонала.

Из всего перечня подобных угроз переманивание наиболее ценных сотрудников кредитной организации является наиболее распространенной и является прямым следствием действия закона рыночной конкуренции. В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции.

Ко второй группе угроз относится, в частности, переманивание кадров, то есть целенаправленная мотивация сотрудника конкурирующего банка к смене работодателя. При этом субъект угрозы преследует две связанные цели:

1) усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

2) ослабление позиций конкурирующей кредитной организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала. [10, С. 56]

Для мотивации специалиста к смене работодателя используются самые разнообразные стимулы.

Чаще всего предлагаются лучшие условия найма (повышенный должностной оклад, более высокая должность, лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.).

Вспомогательным стимулом также может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.).

В процессе реализации рассматриваемой угрозы могут использоваться следующие технологии:

- прямое переманивание специалиста рекрутером конкурирующего банка;

- переманивание специалиста с предварительной подготовкой в форме соответствующих бесед с членами его семьи или ближайшими друзьями;

- использование услуг специализированных рекрутинговых агентств, так называемых "охотников за головами".

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер "кадровой войны (или агрессии)". Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В нашей стране подобная практика получила широкое распространение в первой половине 90-х годов прошлого века. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате в период 1989-1993 годов только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:

- утечка конфиденциальной информации о деятельности банка в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю;

- потеря части клиентов банка, ушедших на обслуживание к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником, выступавшим их куратором;

- общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. [12, С. 70]

При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует учитывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по кадровому направлению деятельности.

Первой их них является невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе. Как правило, уходящий к конкуренту банковский служащий будет до последнего момента скрывать свои намерения от работодателя и затем "поставит его перед фактом". Трудовое же законодательство не предусматривает возможности применения санкций к работнику за инициативное досрочное расторжение срочного трудового договора.

Многие кредитные организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне). Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Она может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, жалоба в соответствующую банковскую ассоциацию и т.п.). Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях (Приложение 1).

Одним из аспектов профилактики переманивания сотрудников является мотивация сотрудников.

Следует отметить, что понимание мотивации к труду различными авторами неоднозначно. Основные споры возникают при толковании смысла мотивации, ее целей и содержа- ния,а также при определенииобъекта и субъекта мотивирующего воздействия [10].

В результате проведенного исследования мы разделили трудовую мотивацию на внутреннюю и внешнюю.В основе внутренней мотивации лежат мотивы, т.е. побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворение потребностей. Внешняя мотивация оперирует стимулами и понимается нами как внешняя побудительная причина, которая задается человеку кем-то извне [1].

Обеспечить заданную мотивацию работника к труду - задача стимулирования. В его основе лежат экономические, административные и социально-психологические методы [6].

Экономические методы основываются на результатах экономической деятельности работника и организации в целом. Отличительными особенностями являются: широкий диапазон приемов воздействия на работника; оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата».