Файл: Построение организационных структур (Разработка организационной структуры управления предприятием, основные элементы и современные подходы).pdf

Таким образом, виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, однако в сопоставлении с традиционными предприятиями располагают значительно меньшим количеством материальных характеристик. Зачастую они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги.

2.2 Ключевые принципы организационной структуры управления предприятием

В результате разработки организационной структуры возможно воспользоваться принципами, которые сформулированы А. Файолем. [7, С. 146]

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации, а также делегирования полномочий нести как полную, так и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия в целом должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность обозначает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения. У всякого служащего (работника) может быть лишь один руководитель.

4. Число лиц, которые находятся в эффективном управлении, лимитировано. Это во многом зависит от целого ряда обстоятельств, от характера исполняемой работы.

5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть определены и постоянно поддерживаться.

6. Принцип ориентирования. Организации должны основываться в соответствии с характером возложенных на них задач, а также не зависеть от субъективных факторов.

7. Принцип избирательности. Руководство должно получать только ту информацию, которая выходит за рамки плана и выступает исключительной, а именно или благоприятной, или неблагоприятной с целью ведения бизнеса. Так, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к применению информацию.

8. Дифференциация работы. Разнообразные виды работы имеют различные характеристики, что нужно предусмотреть в результате формирования организации.

9. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Данные методы должны найти собственное использование в организации, потому как дают возможность понизить затраты.

10. Контроль за реализацией операций. Данную функцию рационально поручить четко обозначенному для данных целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным процессом исполнения операций. Творческий подход к делу нужно поощрять.

11. Планирование должно всегда предшествовать исполнению работы.

12. Гибкость. Структура организации должна давать возможность вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, с возникновением новых технологий и ресурсов.

13. Доступность всех уровней организации. Всякий работник организации должен иметь право, а также возможность подать жалобу, высказать замечания либо предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Можно воспользоваться и такими принципами как:

- первичности функций либо процессов по обеспечению потребителей;

- точных границ между линейным и функциональным руководством;

- расплывчатости границ между ними в автономных группах, ориентированных на рынок;

- соблюдения норм управляемости;

- минимальностей ступеней управления;

- сочетания централизации и децентрализации выполнения функций.

Огромной значимостью обладает правильное определение пределов распространения полномочий.

Необходимо учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления утрачивает личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, вероятно возникновение подгрупп. Появляются трудности в проверке результатов деятельности группы. Понижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за исполнением порученных им заданий, что негативно сформировывается на их моральном состоянии, а также на результатах труда.

С иной стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления появляется довольно много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений наряду с надобностью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может вести к понижению как инициативы, так и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях об структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отображаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура любого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно содержать:

1. общую часть (роль, подчиненность);

2. цели и задачи;

3. функции;

4. внутреннюю структуру;

5. взаимоотношения;

6. права;

7. ответственность;

8. критерии оценки работы;

9. порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции включают такие разделы для любого исполнителя как:

1. должностные обязанности (виды работ);

2. должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. квалификационные требования, отображающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4. права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется как численный, так и профессиональный состав исполнителей в разряде любого структурного подразделения аппарата управления.

2.3 Характеристика централизации и децентрализации управления предприятием

Итак, организационную структуру предприятия, возможно, назначить как разделение предприятия на отдельные структурные как подразделения, так и службы (центры ответственности), полагающее распределение между ними функций по решению задач, появляющих в процессе производственной деятельности, так, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, находящихся перед предприятием в целом.

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная либо децентрализованная - в зависимости от степени ответственности, которая возложена на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую пирамидальную структуру, которая построена согласно функциональному принципу. В основании системы управленческого учета данных предприятий находятся главным образом центры затрат. Данная система управления по своей сути выступает консервативной, полагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия.

Отметим, что жестко централизованная система управления становится тормозом их развития. Она понижает инициативу исполнителей, препятствует как гибкости, так и оперативности в управлении. Выход из сформировавшегося положения руководство предприятий видит в предоставлении собственным структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Современные рыночные отношения вызывают новых подходов к организации внутрифирменного управления. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Возникает надобность в разделении всех полномочий, в том числе, и в, части принятия управленческих решений. Порой некоторые структурные подразделения начинают функционировать как мини-предприятия, не выступая тем самым самостоятельными юридическими лицами. Иными словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. [5, С. 125]

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли, а также инвестиций. Их руководители располагают наиболее широким кругом как прав, так и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры на предприятиях с данной структурой несут огромную ответственность, располагают расширенными полномочиями и могут принимать существенную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С иной стороны, в результате децентрализованной структуры между управляющими распределяется ответственность в части как планирования, так и контроля затрат и результатов деятельности некоторых структурных подразделений.

Итак, формирование децентрализованной структуры управления предприятием полагает решение двух взаимосвязанных задач, а именно таких как:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их деятельности.

Имеется и обратная зависимость: данные задачи не могут быть успешно решены в отсутствии назначенной системы управленческого учета.

Главным преимуществом децентрализованной системы управления выступает свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, в основном, обладает наиболее как точной, так и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это позитивно воздействует как на обоснованность, так и на оперативность принимаемых на наиболее низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, которая освободилась от текущих задач, надобности выполнения рутинной работы, получает возможность сосредоточиться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Но успешное функционирование децентрализованной системы вероятно в результате соблюдения, по крайней мере, двух главных условий, таких как: [1, С. 105]

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Так, независимо от типа выбранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование всего предприятия в целом лежит зачастую на высшем руководстве. Другими словами, финансовые функции будут централизованы во всяком случае.

Таким образом, наряду с задачами управленческого учета, а также организационным обеспечением их практического решения появляется понятие финансовая структура предприятия как динамическая система зон либо центров ответственности. При этом полагается, что финансовая структура наиболее мобильна и состав центров ответственности может изменяться по бюджетным периодам относительно изменяющихся целей деятельности предприятия в результате сохранения его организационной структуры. Определенная устойчивость финансовой структуры предприятия может быть достигнута в результате оптимального согласования стратегических программ развития предприятия и его текущих бюджетов.

Итак, построение системы организационного обеспечения управленческого учета основывается на концепции децентрализации управления, а также выделения в рамках организационной структуры предприятия центров ответственности.

Заключение

Организационная структура управления представляет собой совокупность способов, путем которых процесс труда сначала подразделяется на отдельные рабочие задачи, а далее достигается координация действий по решению задач. Тем самым, организационная структура назначает распределение, как ответственности, так и полномочий внутри предприятия. Она отражается в виде графической схемы, элементами которой выступают иерархически упорядоченные организационные единицы.

Основные характеристики организационных структур управления разделение на отделы, подчиненность, подотчетность.

Имеются такие главные типы организационных структур управления, как:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная и проектная.

Многообразие организационных структур главным образом связано с отличиями в области деятельности, как в характере, так и в сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Нынешние организационные структуры в принципе действуют до той поры, пока остаются главными как идеями, так и правилами линейно-функционального управления.

Тем не менее, проектирование структуры управления, предоставляет возможность сформировать целесообразную структуру. Формирование отделов (подразделений) посредством группирования аналогичных производственных функций, а также служащих дает возможность добиться наиболее эффективного управления, нужной гибкости руководства предприятия в период расширения его хозяйственной деятельности.

Таким образом, основная тенденция заключается в том, что любая последующая структура становится наиболее простой, а также наиболее гибкой в сравнении с ранее функционировавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с огромной многообразностью структур, всякая из которых будет соответствовать нуждам определенного предприятия.

Список использованных источников

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2016. — 504 с.
2. Вачугова, Д.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие.– 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2015. — 376 с.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.
4. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: 2015. - 304 с.
5. Продиус, Ю.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Харьков: ООО «Одиссей». – 2014. – 416 с.
6. Рогожин, С.В. Теория организации: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2012.- 320 с.
7. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 2001. – 304 с
8. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.
9. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализ: Учебник.– М.: Инфра-М, 2014. – 368 с.
10. Экономический словарь [электронный ресурс] / режим доступа: www.glossary.ru