Файл: Противодействие кадровым угрозам безопасности организации (Реализация кадровой политики организации).pdf

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умст­венного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятель­ности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допущены. В случае реализации рассматриваемой здесь уг­розы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя [7, с.295].

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфи­денциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действую­щего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появ­лению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем смо­жет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшит т. ее рыночные пози­ции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, ко­торая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его но­вому работодателю. В этом случае пострадавшая органи тция песет фи­нансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя [6, с.35].

Наконец, в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информа­ции, но и за счет появления у соответствующего государства новых во­енно-технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране [20].

---

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объек­том переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скры­вать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формаль­ными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.). Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако по­добные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника На аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочис­ленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровен­но нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Мно­гие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов.

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практи­ке почти невозможно [19, с.29].

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успеш­ной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство со­трудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного рабо­тодателя.

Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компе­тенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противо­действие угрозам переманивания сотрудников лежит на других ин­станциях в лице:

• топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;
• кадровой службы [3, с.12];
• руководителей структурных подразделении.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента.

В подобной ситуа­ции служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциа­цию и т. п.).

---

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

• неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
• отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
• факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.) [7, с.295];
• неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодате­лем политики поощрения активной внутрифирменной конкурен­ции между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
• неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
• неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Для предотвращения переманивания персонала необходимо разделить функции по структурным подразделениям организации, данное распределение представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов.	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников.	общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма.	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства;	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

---

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями.

Во второй главе были рассмотрены основные аспекты кадровой безопасности организации, а так же, а также процесс распределения функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и от топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности.

При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности: невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе; практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

3. Рекомендации по повышению эффективности защиты персонала

3.1. Рекомендации по повышению экономической мотивации работников организации

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов [11, с.83].

Специфические признаки мотивационного процесса состоят в следующем:

• единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система;
• мотивационный процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной ситуацией [12, с.39];
• с учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией - обеспечивать оптимальное соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато серьезными ошибками и издержками;
• главной отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды - нововведениям, инновациям, ситуационным переменам [11, с.83].

---

Сущность и основное содержание управления - в создании высокой мотивации. Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:

• имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции [20];
• направлена на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;
• направлена на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию;
• направлена на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование [14, с.33].

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В этом случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании - медленнее. На практике могут иметь самые различные комбинации. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации. 

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения [1, с.189].

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

---