Файл: Построение организационных структур (Сущность и понятие организационной структуры управления предприятием).pdf

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Так, процесс проектирования организационных структур управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Формирование подразделений посредством группирования аналогичных функций производства дает возможность добиться наиболее эффективного управления, надобной гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Создание бизнес-групп в области закрепленного за ними процесса, который представляет назначенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают довольно автономные группы. В результате данного подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям главным образом зависят от положенных в основание признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Данный метод используется, когда работники одних профессий, а с целью достижения какой-нибудь цели нужно определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это более распространенный способ формирования отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их количество во многом зависит от потребностей смой организации.

В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основании выпускаемой продукции. Данный способ получает распространение на крупных предприятиях, которые расширяют ассортимент производимой продукции.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель выступает основным фактором, а его интересы проявляют решающее воздействие на структуру организации.

При создании подразделений во внимание принимаются такие факторы как:

- стратификация, а именно, сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, а именно насколько формальным должно быть взаимодействие.

Глава 2 Классификация, принципы, централизация и децентрализация организационной структуры управления предприятием

2.1 Классификация организационных структур

Всякая организация - это технико-экономическая и социальная система, описать которую возможно, если назначить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Значимо то, что место в этом занимает структура организации, путем которой либо посредством которой это взаимодействие реализовывается. [10]

Тем самым взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может реализовываться при помощи механистического либо органического подходов. Так, механистический тип организационных структур характеризуется применением формальных как правил, так и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности и жесткой иерархией власти в организации.

Отметим, что органический тип организационных структур назначается слабым либо умеренным применением формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко назначаемой ответственностью в деятельности, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Основными типами организационных структур по взаимодействию подразделений являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей реализовывается так, чтобы любой служащий был предельно направлен на исполнение производственных задач организации.

Функциональная структура представляет собой тип организационной структуры, в результате которого подразделения формируются в соответствии с видом исполняемых ими работ, а также подчинены функциональным руководителям.

Основанием линейно-функциональной схемы организационной структуры выступают линейные подразделения, реализовывающие на конкретном предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсном" основании: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

Стоит сказать, что прохождение в развитии организации этапа, отвечающего применению линейно-функциональных схем, выступает обязательным. Этот этап развития может быть коротким по времени либо длинным. Но он нужен, потому как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения данных отношений на уровень, который адекватен требованиям внешней среды.

Тем самым сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений создает дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основание берется какой-нибудь конечный результат: продукт, потребитель либо рынок.

Матричная схема построения организации назначена с целью объединения в группу специалистов предприятия для работы над проектом.

Организации, которые построены с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация.

Корпоративная организация, либо корпорация, исследуется как особенная система связи между людьми в ходе реализации ими совместной деятельности. Данное осмысление корпорации необходимо отличать от уразумения корпорации как субъекта права – юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации - это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, предельной как централизацией, так и авторитарностью руководства, которые противопоставляют себя иным социальным общностям на основании собственных узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному выступает индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, реализовывающих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность либо сообщество полуавтономных образований.

Новыми типами организаций, которые действуют в "информационной" среде являются: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.

Эдхократические организации – это организации будущего. Данное название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно назначаемым и быстроменяющимся структурам, к власти, созданной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация зачастую выступает комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы сформировывается и имеет их измерения. Но данный подход оставляет за границами матричной организации такие значимые переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении данного третьего измерения возникают многомерные организации. [9, С. 86]

Основанием многомерной организации выступает автономная рабочая группа, которая одновременно исполняет три основные задачи:

1. обеспечение производственной деятельности нужными ресурсами;

2. производство для определенного потребителя, рынка либо территории продукта, либо услуги;

3. обслуживание определенного потребителя, развитие или проникновение на определенный рынок, проведение операций в пределах назначенной территории.

Проблема формирования структуры, которая устраивала бы всех членов организации, а также адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается в случае, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

Лежащее в основании партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении полагает участие в:

- принятии решений;

- определении целей;

- решении проблем.

Как быстрые, так и динамичные изменения, которые за последнее время произошли во внешнем окружении деловых организаций, содействовали развитию особенного типа организационных структур, которые получили наименование предпринимательских. Осуществление возможностей и применение с целью этого ресурсов зачастую реализовывается на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Организация, которая направлена на рынок либо "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой, это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это или развитая дивизиональная, или реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией - это индивидуалистский тип.

От организации, которая направляется на рынок, необходимо соблюдение трех основных качеств, а именно: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в данной направленности деловых организаций выражаются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается с целью адаптации продукта к потребителю. Тем самым имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится ключевым ресурсом предприятия. Все в организации ориентировано на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто продукты решений покупает – потребителями. Это тем самым вызывает понижения количества уровней управления в организации, а также передачи ответственности на нижние этажи иерархии, которые расположены ближе к потребителю и берущие на себя риск. Главное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие перечисленных выше тенденций изменяет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направленностях. Связи в структуре организации создаются больше под влиянием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии появляются довольно автономные группы. Данным группам зачастую придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

Надобность усиления стратегической ориентированности научно-исследовательской, маркетинговой и иных главнейших видов деятельности привела к появлению двойной структуры управления предприятием. Ее сущность состоит в том, что в рамках предприятия создаются так называемые стратегические зоны хозяйствования, которые связаны как с разработкой, так и с освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Данные центры не наделены административными правами, а реализовывают как рекомендательные, так и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется с целью, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден наилучший уровень диверсификации. [7, С. 132]

Суть техноцентричных форм организационных структур состоит в следующем. Сегодня все большее внимание уделяется электронным средствам. Определяются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к применению возможностей, как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Помимо того чтобы назначить структуру, а далее – адекватные ей технологии, нынешние компании сначала избирают содействующие исполнению задач электронные средства и на их основании создают структуры.

Так, в развивающихся формах структуры организаций становятся наиболее органическими, а также адаптивными. Изменения организационных структур предприятий выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности ведет к размыванию границ организации. Появилась надобность подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие главным образом назначается корпоративной культурой, которая стимулирует открытость, доверие, участие, инициативу, а также непрерывное обучение.