Файл: Процесс построения модели управленческого решения ( Теоретические основы разработки управленческих решений).pdf

Введение

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование. 

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами.

Таким образом, проблема разработки управленческого решения весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Цель данной работы — рассмотреть процессы построения модели управленческих решений.

Задачи исследования:

• определить теоретические основы разработки управленческих решений: типовую схему разработки управленческих решений, диагностику ситуации, целеполагание, анализ причин и критерии принятия решений;
• проанализировать методы разработки альтернатив и выбор управленческих решений;
• - на примере ОАО АНК «Башнефть» рассмотреть процесс разработки управленческих решений методом SWOT-анализа.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы разработки управленческих решений

1.1 Типовая схема разработки управленческих решений

Типовые схемы разработки управленческих решений представлены на рисунках 1 и 2 (укрупненно и развернуто).^[1]

Рисунок 1- Укрупненная схема разработки управленческих решений

Рисунок 2 - Развернутая схема разработки управленческих решений

Ниже рассмотрим более подробно каждый этап.

1. Диагностика ситуации.

Адекватное представление о ситуации обычно требует количественных и качественных данных, что влечет использование соответствующих возможностей экспертного оценивания. Целесообразно определить те пороговые значения переменных, приближение к которым (превышение которых) должно вызвать определенные действия ЛПР. Нахождение организации в зоне комфорта (удовлетворительного состояния основных параметров деятельности) является желаемым, однако, в случае обнаружения симптомов дискомфорта, появляется необходимость переходить к следующим этапам РУР.

---

2. Разработка и обоснование системы целей.

На данном этапе определяются цели деятельности, направленной на разрешение проблем. В зависимости от ситуации цели могут быть стратегическими, тактическими или оперативными, количественными или качественными. При их формировании используется широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов.

3. Определение проблемы.

На этом этапе анализируются исходные данные о текущем состоянии объекта исследования и внешней среды, выявляются, структурируются и ранжируются проблемы. Основные действия предпринимаются для определения факторов, которые влияют на динамику развития, ситуации с точки зрения качественных и количественных показателей, опасным может стать как чрезмерное усложнение, так и упрощение проблемы. Выявление внутренней структуры проблемы и проблемного поля дополняется другими способами структурирования в целях более обоснованного перехода к следующему этапу.

4. Анализ проблемы.

Осуществляется применение методов сбора данных (включая методы «вход — выход», диаграмма процесса) для более тщательного ознакомления с содержанием проблемы и последующая интерпретация полученной информации методами выявления причинно-следственной связи и нахождения соответствия между параметрами проблемы.^[2]

5. Формулировка критериев и ограничений.

Необходимо сформировать систему критериев, характеризующих объект оценки; выявить относительную важность критериев; шкалы, которые используются при оценивании по каждому критерию; принципы выбора, на основании которых по частным оценкам для каждого из критериев производится общая оценка предпочтительности каждого из вариантов решения. Критерии (количественные и качественные) и ограничения (ресурсные, юридические, социальные, правовые, морально- этические, экологические и др.) должны быть простыми, конкретными, могут задаваться не только минимальным или максимальным уровнем, но и границами допустимости.

6. Выработка альтернатив.

При формировании перечня альтернатив определяется максимально полная совокупность взаимоисключающих друг друга вариантов достижения поставленных целей. При этом используются разные способы: непосредственно- умозрительные (то есть варианты «придумываются»); с использованием различных стандартизированных процедур (мозговая атака, инверсия, аналогия, морфологическая таблица и т. д.); экспертные методы. Особенности творческого процесса ограничиваются рамками имеющихся возможностей ЛПР и аналитической группы, в результате представляются варианты в виде идей, концепций, возможной последовательности действий, способов реализации решений и т. д.

---

7. Анализ и оценка альтернатив.

Выявленные альтернативы следует соотнести с выработанными ограничениями, чтобы исключить неприемлемые, недопустимые альтернативы. При этом используется детальный многокритериальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения соответствия специфическим требованиям (зависят от объекта) и общим требованиям выполнимости (наличия ресурсов), уязвимости (уровня риска) и приемлемости (достижения поставленных целей). Задача глубокой проработки отобранных основных вариантов решается как на качественном уровне, на основе опыта и интуиции, так и с привлечением существующих формальных методов, в том числе и с помощью экспертного оценивания.

8. Выбор альтернативы.

В случае, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. Когда данный способ неприменим, используются расчеты, голосование, специальные методы открытого обсуждения альтернативных вариантов решения для достижения компромисса или выбор на основе интуиции.

9. Принятие решения ЛПР.

Собственно принятие решения представляет собой волевой акт выбора одного из вариантов. На данном этапе определенный ранее способ достижения цели (альтернатива) оформляется в виде документа, и форма представления может быть от наиболее простой (указание, приказ, распоряжение) до комплексной (программа, стратегия и т. д.). Уровень полномочий руководителя и непротиворечивость решения законодательству и ранее принятым решениям становятся главными параметрами данного этапа.

10. Конкретизация УР.

На данной стадии процесса РУР определяется порядок распределения ресурсов, последовательность действий, сроки, исполнители, взаимодействие подразделений и т. д. Решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, выбираются рациональные методы работы, разрабатывается план реализации решения. Кроме этого подбираются, а при необходимости и подготавливаются кадры.

11. Доведение решения до исполнителей.

На этом этапе до исполнителей доводятся задания, им разъясняются цели решения и их конкретная роль в ходе реализации. Исполнители обеспечиваются необходимыми ресурсами (если целесообразно, то и резервами), руководителем определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения. Афферентные (внешние) способы воздействия на исполнителей могут включать собрания, совещания, индивидуальную беседу, показ образцов и исполнения, а также изучение документов по реализации решения.

---

12. Восприятие решения исполнителем.

Существенным моментом становится реакция исполнителя на полученное задание, при этом результат главным образом зависит от эффекторных (внутренних) условий формирования оперативного образа работы или собственного плана действий исполнителя, включая полноту, точность, глубину, гибкость и стрессоустойчивость образа предстоящей работы.

13. Разработка плана действий.

Фактически, необходимо обеспечить распределение конкретных шагов, предпринимаемых ЛПР с увязкой по исполнителям, внутренним ресурсам организации и переменным характеристикам.

14. Действия по реализации УР.

В процессе воплощения запланированных мероприятий возможны различные отклонения, связанные с изменениями внутренней и внешней среды компании. Наличие резервов ресурсов позволяет реагировать на такие изменения, вплоть до возможного прекращения реализации решения в случае критичной ситуации.

15. Определение результатов и последствий.

На этом этапе, прежде всего, отслеживается соответствие сроков, объемов, качества и других существенных показателей фактически выполненных работ плановому заданию. Фиксируется текущее состояние объекта управленческого воздействия, кроме того, делается прогноз перспектив его развития.

16. Оценка и анализ результатов.

Оценка результатов предполагает определение уровня значений показателей в соответствии с выбранными ранее критериями данного решения. Анализ производится с целью сопоставления полученных и запланированных данных, затем оценивается общее изменение внешней среды (рынка, поставщиков, конкурентов) и сравнивается с зафиксированным положением компании.

17. Обратная связь.

Главная задача данного этапа заключается в оценке эффективности принятых управленческих решений и процесса их реализации: - достоинства и недостатки принятых решений; - планов их реализации; - новые возможности и перспективы; - новые проблемы, связанные с принятыми решениями; - новые риски; - уровень возможностей организации, сложившихся в результате реализации принятых решений; - перспективные стратегии.

1.2 Диагностика ситуации и целеполагание, анализ проблемы

Под ситуацией понимается сочетание обстоятельств воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить закономерный или случайный характер. Внешняя среда характеризуется определенными параметрами: взаимосвязью, динамичностью, сложностью и неопределенностью. Взаимосвязь выражается в том, что изменение какого-либо одного фактора неминуемо влечет изменение других, что в целом может привести к созданию совершенно иных объективных условий и принятию принципиально нового решения. Совокупность управленческих задач представляет собой многомерное пространство, характеризующееся комбинацией степени неопределенности (X), динамизма (Y) и сложности (Z), и схематично изображено на рисунке 3.^[3]

---

Рисунок 3 – Куб Говарда

Под целью понимается конечное желаемое состояние объектов или процессов, которое должно быть достигнуто в результате принятия и реализации решения. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует (рис. 4).

Рисунок 4 – Требования к целям

Построение дерева целей ведет к получению серьезного преимущества, поскольку позволяет разрабатывать управленческое решение, двигаясь от формирования главного замысла, центральной идеи к обдумыванию деталей и частностей.

Проблема (греч.) дословно переводится как «преграда, трудность, задача». Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический или теоретический интерес. По сути, развитие человеческого познания есть процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем к постановке новых проблем. При анализе проблемы следует для начала определиться с внутренней структурой проблемы, которую составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее главное противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?» Объект проблемы отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?» (в бригаде, в цеху, подразделении, магазине, на складе и т. д.).

Субъект проблемы — это социальный элемент, тот, кто связан с проблемой (причем необязательно субъектом проблемы является ЛПР). Связи проблемы характеризуют структурные ограничения ситуации и отношения с другими проблемами. Другими словами, они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?» и описывают ситуацию, которая сложится, если ничего не предпринимать для разрешения текущего противоречия. Цель решения проблемы выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?» и позволяет впоследствии сформировать критерии достижения результата. В описании проблемы должны быть отражены указанные элементы.

Любая проблема может быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место), кто (субъект) и зачем (цель). Часть этих элементов раскрывается во внутренней структуре, остальные составляют проблемное поле. Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически (рис.5).

---