Файл: Выбор управленческого решения методом анализа иерархий. Оценить корректность метода ( на примере конкретной организации).pdf

Если значение ОС < 0,15, то согласованность мнений экспертов считается приемлемой, и построенную матрицу парных сравнений можно использовать для расчета весов альтернатив.

Рассмотрим численный метод расчета вектора w = (w1...,wn).

Пусть сформирована матрица парных сравнений А = (аij) в следующем виде:

Получение собственного вектора, соответствующего максимальному собственному значению матрицы А, выполняют следующим образом.

1. Для каждой строки матрицы А вычисляют произведение ее членов и берут из произведения корень степени n, получая при этом числа a1,… an и вектор а =(a1…an).

2. Элементы вектора а =(a1…an) нормируют так, чтобы сумма его элементов была равна единице, то есть формируют нормированный вектор s = (s1, ...si, ... sn).

3. Для каждого столбца у матрицы А составляем сумму его элементов bj.

4. Покоординатно перемножаются векторы b и s и суммируются полученные произведения. Полученная сумма есть max.

5. Рассчитывается индекс и отношение согласованности (ИС) и (ОС).

6. Если отношение согласованности ОС < 0,15, то составленная экспериментальная матрица парных сравнений приемлемо согласована, а вектор s = (s1, ...si, ... sn) есть вектор w = (w1...,wn) (приоритеты сравниваемых альтернатив). Согласно данным приоритетам осуществляется ранжирование сравниваемых альтернатив по заданному критерию.

Использование метода анализа иерархий для случая нескольких критериев

Пусть существует множество альтернативе А = {А1...,Аn} (например угроз), которые необходимо ранжировать по своей важности руководствуясь множеством критериев К = {K1…, Ks} (например вероятность реализации угрозы, ценность потерянной информации, время восстановления ресурса, степень страдания имиджа организации).

При решении данной задачи отталкиваются от решения предыдущей - получения результатов ранжирования множества альтернатив A по одному из критериев множества К.

Для каждого критерия Кj  К по изложенному выше однокритериальному подходу проводят оценку весов важности альтернатив А1...,Аn в виде вектора:

Для каждого из критериев Кj  К методом парных сравнений Т. Саати определяют веса его важности для исследователя S = {S1…, Sn). Важность критериев также рассчитывается по методу анализа иерархий. Данные веса учитываются при вычислении итогового веса альтернатив по всем критериям множества К.

Итоговый вес (приоритет) wi альтернативы Аi вычисляется согласно следующей формуле:

При анализе метода анализа иерархий можно сделать следующие выводы.

1. В оригинальной версии метода анализа иерархий предусматривается несколько уровней иерархии задачи принятия решений для выявления признаков, с позиций которых сравниваются варианты решений.

2.Ключевая особенность метода анализа иерархий - способ вычисления коэффициентов значимости признаков.

3.Особенность алгоритма метода анализа иерархий заключается в использовании оригинального подхода Саати для подсчета весов признаков и коэффициентов альтернатив по отдельным признакам, а также принципа большинства для итогового выбора эффективной альтернативы.

Следует отметить ряд проблем обоснованности применения метода МАИ, которые стали причиной критики некоторых специалистов. Больше всего возражений вызвала предложенная Саати шкала сравнения показателей (масштаб шкалы от 1 - до 9). Нижний уровень относительной важности одного показателя по сравнению с другим (1) соответствует ситуации, когда по мнению эксперта оба сравниваемые виды деятельности вносят одинаковый вклад в соответствующую цель. Верхний уровень (9) характеризуют наиболее сильное превосходство одного показателя над другим. Остальные значения показателей отражают промежуточные уровни превосходства. Специалисты усматривают непоследовательность в использовании такой шкалы: если показатель А предпочтительнее В с весом в 5 единиц (что по Саати соответствует сильному превосходству), а показатель В предпочтительнее С с весом в 3 (умеренное превосходство), то по предложенной шкале нельзя сказать, что вес превосходства А по отношению к С будет равен 15. Кроме того, несмотря на то, что предложенные интуитивные сравнения показателей очень удобны для использования, отсутствует теоретическое обоснование их связи с числовыми координатами шкалы. И наконец, введение новых вариантов для сравнения может изменить ранее полученные приоритеты для существующих вариантов действий. Тем не менее, несмотря на некоторые проблемы теоретической обоснованности, метод МАИ имеет значительные практические преимущества перед другими подходами к решению многокритериальных задач, что и делает его весьма популярным среди управленцев.

Выводы

Метод анализа иерархий позволяет из множества альтернатив выбрать наиболее приемлемую. Сравнение альтернатив по степени их предпочтительности к выбору осуществляется на качественной шкале, предложенной Т. Саати. По результатам парных сравнений всех альтернатив множества по некоторому критерию формируется матрица парных сравнений. Важность критериев также рассчитывается по методу анализа иерархий. Данные веса учитываются при вычислении итогового веса альтернатив по всем критериям множества.

Глава 2. Практические аспекты применения метода анализа

иерархий для приятия управленческих решений

по обеспечению информационной безопасности организации

2.1. Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений охватывает всю управленческую деятельность в
организации - решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какие задачи решает та или иная организация, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

По существу, вся совокупность видов деятельности любого руководителя, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, и определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. Однако, применение их в сфере управления информационной безопасности в большей степени затруднительно ввиду невозможности формализации основных её процессов.

В экономической литературе понятие «решение» определяется неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора или как результат выбора. Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты и положения общей теории принятия решений.

Так, О. С. Виханский управленческое решение определяет как продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему. В. С. Юкаева понятие «управленческое решение» трактует: как выбор определенного курса действий из возможных вариантов; как выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения; как выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Во всех этих понятиях прослеживается организационный аспект управленческого решения - подразумевается использование множества альтернатив (в виде проектов решения) и выбор наиболее предпочтительного их варианта.

Таким образом, можно согласиться с формулировкой авторов, что: решение как результат выбора – это, прежде всего, волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, целей и мотивов поведения ЛПР (лица, принимающего решение).

Следует отметить субъективизм ЛПР при разработке и принятии управленческого решения, который сказывается на его качестве и конечном результате при реализации. Поэтому для подготовки альтернатив и их обоснования ЛПР привлекает как отдельных специалистов – экспертов, так и экспертные группы.

Типовой процесс принятия управленческого решения, ориентированный на использование научных методов, включает стадии:

1. Постановка задачи: анализ и описание проблемной ситуации, оценка располагаемого времени; определение ресурсов, необходимых для принятия решения.

2. Подготовка решения: анализ проблемных ситуаций, выработка предположений (гипотез), определение целей; выявление полного перечня альтернатив; выбор допустимых альтернатив, предварительный выбор лучшей альтернативы.

3. Выбор решения: оценка альтернатив со стороны ЛПР, обоснованная проверка альтернатив, обоснование решения, выбор решения.

Для выбора и обоснования альтернатив в процессе подготовки решения могут быть использованы эвристические, математические и экономические методы.

Выработка управленческого решения обязательно должна включать формирование, оценку и выбор альтернатив, разработка которых осуществляется на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения могут определяться и с учетом имеющегося опыта ЛПР и практики принятия подобных решений. Именно на этом этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее разработанные альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев и, прежде всего, ресурсных, юридических, социальных и других ограничений.

В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно два-три варианта решения с целью уменьшения трудозатрат на подготовку вариантов, тем самым уменьшить вероятность ошибки и получить наилучший вариант.

Метод МАИ можно использовать в качестве основного профессионального инструмента для качественного и количественного обоснования альтернативных проектов решений. Именно этот метод позволяет значительно сократить время подготовки управленческого решения, если ещё при этом при расчётах использовать программу Microsoft Excel для работы с матричными таблицами.

Этот метод уже нашёл применение при решении следующих задач: профессиональный отбор, планирование эффективного обучения, распределение кадров, аттестация специалистов, продвижение персонала по службе.

2.2. Использование метода анализа иерархий при принятии

решению по обеспечению информационной безопасности

предприятия

МАИ можно использовать в сфере информационной безопасности. Возможности МАИ при поддержке принятия решений в области информационной безопасности следующие:

1) анализ проблемы в виде иерархии: выбор главной цели и главного критерия, рейтингование возможных решений, группирование по уровням однотипных факторов и возможных решений, систематизация связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений;

2) сбор данных по проблеме: набор возможных решений и всех факторов, влияющих на приоритеты решений, разбивка на относительно небольшие группы – кластеры; определение приоритетов объектов, входящих в каждый кластер;

3) оценка противоречивости данных и её минимизация: согласование наиболее противоречивых данных;

4) синтез проблемы принятия решения: расчёт итогового рейтинга из набора приоритетов альтернативных решений, принятие решения с наибольшим приоритетом, построение рейтингов для групп факторов, которые позволяют оценивать важность каждого фактора;