Файл: Отчет по производственной практике производственная практика в профильных организациях 1 семестр.docx
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 435
Скачиваний: 26
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
 |  |
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Направление подготовки /специальность: 37.04.01 Психология
(код и наименование направления подготовки /специальности)
Профиль/специализация: Организационная психология
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Отчет
ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ
Производственная практика в профильных организациях
_1_ семестр
| Обучающийся | Коротина Ольга Алексеевна | | |
| | (ФИО) | | (подпись) |
| Ответственное лицо от Профильной организации | | | |
| М.П. (при наличии) | (ФИО) | | (подпись) |
Москва 2023 г.
Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики
| № п/п | Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи |
| Кейс-задача № 1 | Отношение пользователей к компании – важный показатель её точки роста. Можно каждый день трудиться над доработками продукта, но какой в этом толк, если клиенты уходят? Самый лёгкий пусть узнать о лояльности к компании – провести опрос среди сотрудников и установить, насколько им комфортно работать. Назовите самую простую на сегодняшний момент методику расчета индекса лояльности, кто её автор методики и как осуществляется расчет показателей. Метод eNPS – это самый простой ибыстрый способ расчета индекса лояльности сотрудников, устанавливающий на сколько им комфортно работать в компании. Этот метод - вариация знаменитой методики определения индекса NPS (Net Promoter Score), которую предложил в 2003 году американский маркетолог Фред Райхельд для оценки лояльности клиентов компании. Затем, к названию индекса добавилась буква «e», как первая буква английского слова employee, которое переводится как «работник». Индекс лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score, индекс чистой поддержки) – это простая в расчете метрика, направленная на оценку лояльности клиентов компании или покупателей какого-либо товара. Считается, что индекс NPS тесно коррелирует с доходами компании и компания с высоким показателем NPS имеет тенденцию расти намного быстрее, чем ее конкуренты. В основе этого показателя лежит допущение, что лояльность клиента по отношению к компании складывается из:
Индекс NPS многими зарубежными и отечественными экспертами считается одним из лучших показателей лояльности по отношению к компании или продукту. Стандартный подход к измерению индекса потребительской лояльности обычно состоит из несколько этапов. На первом этапе покупателям сразу после совершения покупки предлагается поучаствовать в небольшом опросе и задается следующий вопрос: «Насколько вероятно, что Вы будете рекомендовать покупки в нашей компании/нашего товара своим друзьям, знакомым, родственникам или коллегам?» Ответ на данный вопрос дается по десятибалльной шкале, где минимальный балл 0 означает «Категорически не буду рекомендовать ни при каких условиях», а максимальный в 10 баллов соответствует «Непременно буду рекомендовать». На основе собранных оценок, все покупатели делятся на три категории:
Сам метод получил название eNPS (employee net promoter score). Метод заключается в одном вопросе: «Готовы ли вы порекомендовать нашу компанию как место работы вашим друзьям и знакомым?». По результатам выводят итоговый индекс eNPS сотрудников – это количественный показатель чистой удовлетворенности. Это разница между долей сотрудников, готовых рекомендовать компанию, и долей тех, кто не готов ее рекомендовать. Как рассчитать eNPS сотрудников: Сотрудникам предлагается оценить вероятность того, что они порекомендуют компанию в качестве работодателя своим друзьям и знакомым по 10 бальной шкале. Затем ответы делатся на 3 категории 1-лояльные (которые порекомендуют с вероятностью 9 и 10 баллов), 2-нейтралы (которые оценили вероятность на 7-8 баллов) и 3-нелояльные (вероятность их рекомендации 0-6 баллов). При расчете индекса лояльности сотрудников используются показатели 1 и 3 групп. Формула: eNPS = % лояльных – % нелояльных Или (количество промоутеров – количество критиков) ____________________________________________ *100 общее количество опрошенных Результаты опроса eNPS можно расценивать следующим образом: Более 70 баллов: сотрудникам нравится работать ваш HR-бренд. От 40 до 70 баллов: вы – хороший работодатель, и большинство ваших сотрудников довольны работой в вашей компании. От 10 до 40: неплохой результат, но еще есть куда двигаться и что усовершенствовать. От 0 до 10: повод задуматься. В этом случае необходимо взять ситуацию под контроль и принимать меры по повышению уровня лояльности, пока ситуация не стала критичной. Отрицательное значение индекса: низкий уровень лояльности. Есть риск того, что вскоре уйдут ценные кадры и будут трудности с наймом новых работников из-за возможных негативных отзывов о вашей компании. Чем более низкое значение индекса, тем больше вы рискуете. В дополнение к основному вопросу также может задаваться еще один или несколько уточняющих вопросов, например - «Почему Вы поставили именно эту оценку? Ответьте, пожалуйста, как можно подробнее и желательно приведите пример». Либо, в зависимости от поставленных баллов, задается тот или иной уточняющий вопрос. Например, если сотрудник поставил 9 или 10 баллов, то ему предлагается дополнительно ответить на вопрос «Что Вам особенно нравится в компании?», а тем, кто оценил в 0-8 баллов задается вопрос «Что на Ваш взгляд следует улучшить?» |
| Кейс-задача № 2 | Идея, что лучшие предприниматели получаются из агрессивных, ориентированных на результат людей, которые придерживаются модели контроля и жесткой иерархии, все чаще подвергается сомнению. Принципы лидерства меняются. Практика показывает, что все больше успешных компаний вырастают из стартапов с бета-культурой. Перечислите признаки бета-лидеров. У большинства людей понятие «лидер» неизменно ассоциируется с уверенными и успешными личностями, которые всегда достигают поставленных целей. Смысл лидерства не сосредоточен на руководящей должности, поскольку здесь главная цель заключается в поиске баланса между личными нуждами сотрудников и интересами всей компании. В роли начальника этого проще добиться, если пользоваться стратегическим мышлением, но отнюдь не каждый директор компании по умолчанию будет считаться лидером. Лидер — конкретное лицо в какой-то команде или иной группе людей, которое пользуется признанным авторитетом и обладает определенным влиянием, отражающимся на поведении других людей. Идея, что лучшие предприниматели получаются из альфа-лидеров — агрессивных, ориентированных на результат людей, которые придерживаются модели контроля и жесткой иерархии — все чаще подвергается сомнению. Принципы лидерства меняются. Практика показывает, что все больше успешных компаний вырастают из стартапов с бета-культурой. Бета-лидеры обладают следующими качествами:
Тактичность (вежливое поведение которое часто проявляется во время переговоров и общения с коллегами в спорных ситуациях). Скромность и харизма в одном (не давит собственным авторитетом на подчинённых, заслуженно хвалит других, умеет вести за собой, но не боится других «ярких» сотрудников рядом с собой). Чуткость (уважает своих сотрудников, поэтому относится к ним, не как к рабочим кадрам, а как к личностям). Самокритичность (умеет объективно оценивать собственную деятельность и понимает свои плюсы и минусы). Требовательность (контрует исполнение поставленных задач, донося важность этого до коллектива). Выстраивает горизонтальную, а не вертикальную структуру управления компанией. Каждый сотрудник организации ощущает, что он ― часть чего-то большого, что изменит будущее. Сотрудничество (Делать упор на сотрудничество и совместную работу). Равенство (не делит сотрудников на любимчиков и неугодных – это неэффективно и чревато внутренними конфликтами). Инициативность (лидер часто бывает новатором, который задаёт общий темп и побуждает к действию. Бета-лидер провоцирует инновации считает, что у сотрудников должна быть возможность менять ситуацию в компании к лучшему ― это значит влиять на ключевые решения и делиться своими соображениями друг с другом. Воодушевлят сотрудников на полную самоотдачу, чтобы вся команда и организация победили в конкурентной гонке). Целеустремлённость (важно чётко знать, куда стоит двигаться, и на основе этого разрабатывать лучшую тактику). Идейность (Создает общую культуру. Лидерство ― это текучая и гибкая среда. Целостность и характер тут крайне важны. Все участники команды знают культуру. Каждый разделяет взгляды культуры. Каждый осознает энтузиазм и тонкости). Доверие и эмпатия (доверяет сотрудникам компании, т.к. обладает эмпатией, чувствет общий настрой и настрой каждого). Позитивный настрой (уверенность в успехе – это уже 50% удачного исхода дела, который вдохновит всех на активность). Таким образом, бета-лидер более лоялен и приближен к сотрудникам компании, нежели альфа-лидер, как правило это человек, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые необходимые компании. Он может выступать в роли эксперта, советчика, критика, рецензента, «серого кардинала». В событиях компании участвует с ограничениями, на эмоциональной дистанции, не беря на себя ответственности за решения группы, как это делает лидер. Ведет себя рационально, нейтрально и самокритично. Чаще выслушивает сотрудников и при принятии решения рассматривает все предложения одинаково и беспристрастно, ищя оптимальный вариант. Более демократичен в отношении с подчиненными. Сильные, но толерантные. Открыто вступают в обсуждение производственных вопросов с коллективом. Менее требовательны и более терпимые к ошибкам сотрудников. Во всех отношениях это более лояльный и толерантный человек, нежели альфа-лидер. |
| Кейс-задача № 3 | Слишком мягкому и добродушному сотруднику предлагают разрешить конфликтную ситуацию в отделе. Затем ему же получают провести совещание или представлять презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Как называется такая тактика (или метод) и с какой целью она применяется? Как правило стеснительному и застенчивому человеку трудно построить взаимоотношения в коллективе или на работе. Это отражается на внутреннем состоянии человека его самоощущении в данном коллективе. Такой сотрудник боится высказать свое мнение или опасается того, что его могут неправильно понять. Не может отстаивать свое мнение, решение, идею. Это ещё больше вызывает переживания и усугубляет его застенчивость, а может быть причиной закомплексованности. Хотя при этом может быть отличным специалистом и лучше всех разбираться в каких-то вопросах, но эта мягкость и добродушность не позволяет ему высказать свою идею или, тем более, вступить в конфронтацию с кем-либо, кто может быть против его мнения. Это ещё больше вызывает переживания и усугубляет его застенчивость, а может быть причиной закомплексованности. Поэтому для таких сотрудников можно намеренно создавать дискомфортную для них среду в качестве профилактики. Но это не значит, что для человека нужно создавать невыносимые условия на рабочем месте, а лишь необходимо давать выполнять работу, создаватьситуации, в которых сотрудник будет вынужден взаимодействовать с коллективом. Тактика и метод который подразумевает выход мягкого и добродушного сотрудника из зоны комфорта в разных источниках называется по-разному, компенсацией или точкой роста. Заключается в том что бы научить такого сотрудника отстаивать своё мнение, интересы, бороться за свои права в самых непредсказуемых ситуациях. Применяется с целью повышения уверенности в себе, обретения решительности, позитивного настроя, веры, что все получится, умения разрешать разные ситуации конфликта интересов, находить решения в самых нестандартных случаях. |
| Кейс-задача № 4 | В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Какие кадровые задачи придётся решать? Карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Карьера и карьерные устремления суть проявление высшей социальной потребности – потребности занимать все более высокое статусное положение в группе. С каждым подъемом на очередную ступеньку пребывание карьериста в группе становится все более надежным с точки зрения риска быть изгнанным. С каждой новой высотой карьеристу достается все больше жизненно важных ресурсов, распределяемых между членами группы. С каждым этажом вертикального лифта жизнь и судьба карьериста становятся все более безопасными. В дополнение к чувствам, обуревающим карьериста, в голову ему лезут картины о султанах и гаремах, что давно объяснили антропологи, изучая высших приматов – ген высокоранговых самцов должен остаться в веках. В голову карьеристкам лезут подобно-противоположные картины, описанные антропологами в стиле аналогии с эусоциальными сообществами – колониями муравьев, термитов и пчел, образчиками матриархата. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Одино из двух направлений: 1. Поиск нового сотрудника - если в компании нет возможности горизонтального или вертикального развития. . 2. Если сотрудник действительно дорог компании, то будет, что внедряться: - Изменение организационно структуры. (Возможность горизонтального и вертикального развития). - Новые проекты, по типу наставничества, обучения, развитие нового направления. В сложившейся ситуации сотруднику можно предложить следующие виды деятельности, разумеется, за вознаграждение: 1. Наставничество Такой опытный и ценный сотрудник вполне сможет передавать свои навыки и знания вновь прибывшим кадрам или же рядовым специалистам, которым интересен профессиональный рост. И сотрудники будут получать своего рода повышение квалификации, и наш герой будет при деле и, что немаловажно, будет чувствовать свою значимость. 2. Конкурсы профессионального мастерства (лучший IT-специалист, лучший старт-ап и т.д.) по отрасли, региону. Сотрудник сможет показать себя на новом уровне с профессиональной точки зрения, выиграть гранты и позабавиться азартом. 3. Расширение кругозора с помощью обмена опытом (разовых командировок, коротких стажировок) на передовые предприятия, отраслевые форумы. 4. Дистанционное обучение по направлению новым методам и инструментам работ, чтобы затем подходящие внедрить в отделе. 5. Замещение должности вышестоящего руководителя на периоды отпусков, командировок, больничных. 6. Новые проекты в которых он сможет еще больше реализоваться. Однако, важно не пропустить первые симптомы того, что такой сотрудник начинает задумываться о смене работодателя. Для предотвращения ухода специалиста необходимо понять, что его мотивирует трудиться именно в данной компании. Если в отделе сотрудник прошел все этапы карьерного развития, то можно перевести его в другой отдел для получения нового опыта. Возможно, работа в новом отделе его заинтересует больше прежней и ему она не наскучит. Так как зп плавлением на долго не за мотивируешь, да и не все на это готовы. В данном случае сколько не повышай - будет мало. В реальности, скорее всего руководство займётся готовить замену сотруднику. |
| Кейс-задача № 5 | «Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении...». Оцените предложение руководителя с точки зрения человека, у которого интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение в нём потребностей предприятия. Определение потребностей в профессиональном развитии одного рабочего требует совместных усилий отдела подготовки кадров, самого рабочего и его руководителя. Каждая из сторон привносит своё видение этого вопроса. Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки. Я считаю, что руководитель сделал хорошее предложение. Но не совсем понятно, как сотрудник будет выполнять больше работы за то же время и насколько это реально. Мы не знаем, до какой степени наша героиня работоспособна и какой у нее уровень мотивации к профессиональному росту, однако даже самому отважному сотруднику продолжительная работа на износ может отбить любое желание не то, что к росту, а даже к выполнению рядовых обязательств в компании. Я считаю, что Ольге стоит попросить руководство конкретизировать задание, чтобы можно было оценить качество исполнения, и оформить его в виде дополнительного соглашения к трудовому договору. Кроме того, на месте сотрудницы, можно договориться, например, на нематериальную мотивацию: обучение, стажировки, повышение квалификации. Таким образом, и потребности Ольги в профессиональном росте будут удовлетворены, и начальство будет иметь также иметь выгоду от сложившейся ситуации. У данной сотрудницы потребность профессиональном развитии, так ей и предложили новую должность - ведущий специалист. Новые задачи - новая профессия. А далее все тоже самое если в компании структура позволяет, горизонтальное и вертикальное развитие. Ее всю жизнь могут водить по отделам. И опять же если в этом сотруднике действительно руководитель заинтересован. Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведёт к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. |
| Дата: _________ | _________ ___________________ (подпись) (ФИО обучающегося) |