ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 11
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Лекция. Управление стоимостью проекта
Стоимость проекта – это совокупность стоимостей всех ресурсов, необходимых для получения результата проекта. Таким образом, оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Область знаний «Управление стоимостью проекта» включает в себя следующие процессы: 1) стоимостную оценку; 2) разработку бюджета проекта; 3) управление стоимостью.
Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Стоимостная оценка операций заключается в приблизительной оценке стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски.
В процессе выполнения проекта рекомендуется проводить уточнение стоимостной оценки. Это дает возможность получать более полную картину в отношении деталей проекта. При переходе к последующим стадиям жизненного цикла проекта точность
оценки стоимости проекта повышается.
Например, в фазе инициации стоимостная оценка может колебаться от –50 до +100 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, порядок величины оценки может сузиться до значений от –10 до +15 %.
Для определения стоимости проекта используются различные методы. Одним из них является метод оценки по аналогам, заключающийся в том, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Несмотря на простоту применения этого метода, он является наименее точным и, следовательно, повышает риски проекта. Метод оценки по аналогам рекомендуется применять лишь в ранних фазах проекта.
Более точным методом оценки стоимости является метод «снизу вверх». Он включает оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных операций с максимальной степенью детализации. Детальная оценка отдельных операций суммируется и переходит на более высокие уровни. Стоимость и точность оценки стоимости по методу «снизу вверх» обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или пакетов работ.
Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций и тем ниже риск проекта.
Разработка бюджета проекта заключается в суммировании оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости.
Помимо стоимостных оценок отдельных операций бюджет проекта также включает и резервы на непредвиденные расходы.
Одним из основных методов разработки бюджета проекта является анализ резервов, который определяет размер резервов на непредвиденные обстоятельства и позволяет учесть незапланированные, но потенциально необходимые изменения. Подобные изменения могут быть вызваны, например, рисками, определенными
в реестре рисков. Этот вид резервов – «управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства» – представляет собой бюджет, зарезервированный на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений содержания и стоимости проекта. Для использования данного резерва руководитель проекта всегда обязан получить разрешение у спонсора. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, а включаются в бюджет проекта.
Кроме того, в процессе разработки бюджета необходимо согласовать объемы и сроки финансирования. Это связано с тем, что порядок выплат по проекту должен быть составлен таким образом, чтобы платежи носили плавный характер, без резких колебаний. Чтобы учесть это требование, выплаты, как правило, привязываются к завершению какого-либо этапа работ и получению промежуточных или конечного результата.
Результатом разработки бюджета проекта является базовый план по стоимости, представляющий собой распределенный по времени бюджет, по которому производятся сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств всего проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости по периодам вре-мени и обычно отображается в виде S-кривой. Кроме того, на основании базового плана по стоимости определяются требования к финансированию проекта, представляющие собой инкрементные суммы (общие и разбитые на периоды: ежемесячные, ежеквартальные).
Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
Управление стоимостью проекта включает следующие основные аспекты:
– воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости;
– управление изменениями по мере их возникновения (регистрация изменения, анализ, процедура утверждения, контроль выполнения утвержденных изменений);
– обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх утвержденных пределов финансирования;
– осуществление мониторинга расходов с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости;
– информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях.
Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может при-вести к возникновению проблем с расписанием или качеством или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта.
Таким образом, эффективное управление стоимостью снижает риски проекта.
Одним из основных методов управления стоимостью является метод освоенного объема. Суть его заключается в следующем:
Во-первых, данный метод представляет собой способ объективного измерения количества работы, вложенной в проект.
Во-вторых, он позволяет определить объем выполненных работ и сопоставить фактические затраты с тем, что были первоначально предусмотрены в бюджете.
Кроме того, метод освоенного объема следует рассматривать не только как инструмент мониторинга и учета текущего состояния проекта, он также является инструментом прогнозирования и оперативного планирования.
Базовыми показателями метода освоенного объема являются:
1. Бюджет по завершении, БПЗ (Budget At Completion, BAC). Общий бюджет всего проекта.
2. Плановый объем, ПО (Planned Value, PV). Это оценочный объем запланированных работ. Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т. е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату.
Плановые объемы – это численное выражение объемов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату.
Плановые объемы представляют собой официально установленную базу для сравнения всех показателей, т. е. это показатель базового плана выполнения проекта. Показатель плановых объемов графически представляется в виде кумулятивных графиков (S-кривых), показывающих плановые объемы выполнения работ по проекту нарастающим итогом.
3. Фактическая стоимость, ФС (Actual Cost, AC). Реальная стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурсов, фактически потраченных на выполнение работ до текущей даты, т. е. это совокупность всех затрат, возникших в ходе выполнения проекта на текущую дату. Фактические затраты графически, так же как и плановые объемы, отображаются в виде S-кривой.
4. Освоенный объем, ОО (Earned Value, EV). Это оценочный объем фактически выполненных работ или количество ресурсов, запланированных на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат.
Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.
Отклонение по стоимости, ОСТ (Cost Variance, CV). Этот показатель позволяет ответить на вопрос: «Находится проект в рамках или за рамками бюджета?»:
CV = EV – AС (1)
Помимо выражения в стоимостных единицах отклонение по стоимости может быть выражено и в процентах:
CVP(%) = 100 *(EV – AC)/EV = 100 * CV/EV (2)
Отклонение по срокам, ОСР (Schedule Variance, SV). Этот показатель позволяет ответить на вопрос: «Отстает ли проект от графика или опережает его?»:
SV = EV – PV (3)
Помимо выражения в стоимостных единицах отклонение по срокам может быть выражено и в процентах:
SVP(%) = 100 *(EV – PV)/PV = 100 * SV/PV (4)
Оценки, полученные методом освоенного объема, более адекватно описывают сложившуюся ситуацию по проекту в сравнении с традиционным методом сопоставления фактически затраченных средств и средств, запланированных к расходу на текущую дату.
Индекс выполнения стоимости, ИВС (Cost Performance Index, CPI) позволяет определить эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент времени, а также ответить на вопросы: «Насколько эффективно используются ресурсы?» или «Сколько мы получаем копеек на каждый потраченный рубль?».
Определяется данный показатель как отношение освоенного объема к фактическим затратам:
CPI = EV/AC (5)
Если CPI = 1, то затраты на текущую дату соответствуют плану. Если CPI > 1, то на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено. И если CPI < 1, то на текущую дату затрачено больше средств, чем предусмотрено.
Индекс выполнения сроков, ИВСР (Schedule Performance Index, SPI) позволяет ответить на вопрос: «Насколько эффективно используется время?». Этот показатель дает оценку выполнения плана на конкретную дату и определяется как отношение освоенного
объема к планируемому объему:
SPI = EV/PV (6)
Если SPI = 1, то работы выполняются в соответствии с графиком; если SPI > 1, то работы идут с опережением графика (сроков); если SPI < 1, то выполнение работ отстает от графика (срыв сроков).
Прогнозная стоимость проекта или оценка по завершении (EAC) определяется как отношение запланированного бюджета на весь проект к индексу выполнения стоимости:
EAC = BAC/CPI (7)
Прогнозная продолжительность проекта (EACt) определяется следующим образом:
EACt = Nt/SPI (8)
где Nt – запланированное количество периодов реализации проекта.