ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.07.2024
Просмотров: 63
Скачиваний: 2
Методы выбора управленческого решения и его реализации
К методам выявления альтернативных управленческих решений относят следующие методы.
Метод «мозговой атаки». Данный метод разработал А.Ф. Осборн в 1938 г. Его суть состоит в том, что все участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, обдуманными, логически выстроенными.
Эффективность данного метода тем выше, чем больше предложений будет услышано. Сделанные предложения сразу не анализируются, поскольку критика может снизить креативность метода. После сбора всех предложений в централизованной форме проводится их анализ. По итогам обсуждения составляется список, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.
Метод «мозговой атаки» представляет собой дискуссию, проводящуюся в основном в группах из 5–10 участников.
Данный метод можно применять и в одиночестве. Но эффективным он будет только тогда, когда профессии, статус, опыт, пристрастия участников будут существенно различаться. Наличие специальной подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное время впоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности использования метода не существует, но обычно она составляет 20–30 мин.
Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики. Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов. Решение, получающее наивысшую оценку, и принимается за основу. Плюсом данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой вариант решения.
Метод Дельфи. Особенность метода заключается в том, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком метода является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают. Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.
Последовательность осуществления метода:
участники группы детально формулируют перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно;
ответы собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений;
каждый участник группы получает копию этого документа;
после ознакомления с предложениями других участников он может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения;
предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.
Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решений.
Среда принятия управленческого решения представляет собой лицо, принимающее решение (ЛПР), а также условия, в которых существует и функционирует объект управления.4
Для принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия. Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.
Условия определенности – это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необходимой для принятия решения. Условия риска – такое состояние среды, когда ЛПР известна вероятность возможных последствий реализации каждого альтернативного решения. В данных условиях ЛПР должно сделать выбор альтернативы, не обладая точным представлением о факторах внешней среды и их влиянии на результат.
Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможных результатов, а вероятность возникновения таких исходов неизвестна. Методы, используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение.
Данные методы основаны на известных критериях выбора, которые обеспечивают принятие оптимального решения:
максиминный критерий Вальда. В основе данного критерия лежит предложение о том, что если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался больше, чем наибольший из возможных в худших условиях (линия поведения «рассчитывай на худшее»), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;
минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий показывает, что если приходится в любых условиях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным;
критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максимальным. Использование данного критерия рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности, а именно, не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни крайним оптимизмом;
критерий Лапласа – Байеса. В соответствии с данным критерием варианты внешних условий должны приниматься как равные. Данный критерий дает возможность свести условия неопределенности к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.5
Методы реализации управленческих решений подразделяются на следующие виды.
Методы планирования. Данную группу составляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, представляющей собой таблицу, в шапке которой приведен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а сбоку указаны наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.
Методы организации. В данную группу входят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В ИТРР описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики. На основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.
Методы контроля за выполнением решений. Данные методы делятся на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения. Назначение контроля состоит в создании необходимой системы гарантий реализации управленческих решений, системы обеспечения максимально возможного их качества. Сущность контроля заключается в выявлении отклонений при реализации плана, требующих принятия дополнительных решений. Контроль может осуществляться путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений. Необходимость осуществления контроля предполагает создание механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней среде функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимости принятия дополнительных решений для достижения целей системы. При проведении контроля по результатам (выходам системы) главными достоинствами служат их оценка и сравнение с целевыми (плановыми) результатами, анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.
Организация контроля по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критическом состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончательный срок его реализации.
Критерии эффективности принятого управленческого решения
Основные требования, которым должна удовлетворять система показателей – это, во-первых, максимальное соответствие целям оценки эффективности управленческих решений, во-вторых, полнота отражения эффекта. Основной целью оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах является изыскание возможностей и путей повышения результативности. Соблюдение второго требования возможно при выявлении как можно большего количества показателей.
Оценка эффективности предполагает наличие базы для сравнения, которая принимается за нормативную. Существует несколько подходов к определению базы. За базу может приниматься эталон (идеальное значение эффективности), либо значение, полученное в результате экспертной оценки, либо значение в базовом периоде.
В результате оценки эффективности управленческих решений необходимо выявить тенденции изменения показателей, а также выявить причины и факторы, повлиявшие на это изменение. Для этого необходимо использовать относительные показатели, которые, по сравнению с абсолютными, имеют следующее преимущество: они характеризуют интенсивность процессов. Абсолютное изменение эффекта совокупности управленческих решений отражает конкретную величину, на которую изменился этот показатель в результате влияния факторов. Относительные изменения показателей позволят выявить положительные или отрицательные тенденции изменения показателей эффективности.
Эффективность совокупности управленческих решений определяется в общем виде отношением внутреннего или внешнего эффекта (совокупного экономического результата управленческих решений), который может быть выражен величиной отклонения показателя цели от эталонного или экспертного значения к величине затрат на достижение этого эффекта (величине отклонения затрат от эталонного или экспертного значения для данного показателя цели).
Затраты подразделяются на две категории: стоимостные и временные. Следует заметить, что неверно было бы искать какие-либо абстрактные «приведенные» затраты, которые бы отражали одновременно и стоимостную и временную стороны. В связи с этим правомерно характеризовать экономическую эффективность совокупности управленческих решений системой прямых показателей:
‑ экономический эффект совокупности управленческих решений, который выражается величиной реинвестируемого дохода;