Файл: Лекция 2. ABC-анализ.docx

1. АВС–АНАЛИЗ

1.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД АВС–АНАЛИЗОМ?

ABC–анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов. В контроллинге АВС–анализ имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важных процессов немедленно могут быть осуществлены эффективные корректирующие мероприятия.

При ABC–анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на предприятиях, показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руководство должно выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

ABC–анализ может быть применен прежде всего в материально–техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально–технического обеспечения рассматриваются количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков. В области производства может быть проведено исследование и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.

ABC–анализ необходим и при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

ABC–анализ может быть также с большим успехом применен в области сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

ВЫВОДЫ:

ABC–анализ позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении. На многих предприятиях небольшие натуральные величины имеют большие стоимостные характеристики. Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быстро достичь хороших результатов

В области материально–технического обеспечения речь идет о выделении А–деталей и А–поставщиков. В области производства интерес представляют постоянные затраты. В области сбыта наибольшее внимание следует уделить А–продуктам и А–клиентам

Задача руководителей предприятия заключается в определении приоритетов Для этого нужна классификация задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, областей продаж и групп клиентов

1.2. КАК МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ ПОСТАВЩИКИ И ДЕТАЛИ?

Таким инструментом, как ABC–анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВС–анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складирования. Следует сконцентрировать внимание на материалах, имеющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и складской деятельности.

Важное значение при закупке имеет точная информация о поставщиках и требуемых материалах. Не все поставщики и детали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься поставщиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, которые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно.

Значение отдельных поставщиков и деталей не известно многим работникам из отдела материально–технического обеспечения. В связи с этим необходимо по возможности объективно определить важность поставщиков и деталей при помощи АВС–анализа, который облегчает их классификацию в соответствии с их значением для предприятия.

ВЫВОДЫ:

ABC–анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А–детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С–детали.

За счет концентрации усилий на А–поставщиках и А–деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами.

1.2.1. Классификация поставщиков

Классификация поставщиков осуществляется следующим образом:

1. Необходимо взять годовые данные по оборотам с отдельными поставщиками из финансовой бухгалтерии или картотеки поставщиков.

2. Величины оборотов записываются в убывающей последовательности в первом столбце таблицы (табл. 1).

Таблица 1

ABC–анализ данных о поставщиках

3. Во втором столбце рассчитывается доля оборота поставщика в процентах от общего оборота.

4. В третьем столбце приводятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Таблица 2

Классификация поставщиков

Как правило, мы различаем три группы поставщиков. А-поставщики – это те, с которыми предприятие делает приблизительно 75% оборота. Такой оборот дают примерно 5% поставщиков. В–поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С–поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%

Классификацию следует представить также графически, поскольку для работников предприятия это зачастую понятнее, чем таблица (рис. 1).

Рис. 1. Результаты АВС–анализа

ВЫВОДЫ:

На основе АВС–анализа мы можем узнать, какими поставщиками предприятие должно заниматься больше. Если затраты на мероприятия в области закупок должны быть небольшими, то целесообразно уделить внимание прежде всего А–поставщикам, поскольку более интенсивная работа с А–поставщиками (5%) может оказать воздействие на 75% оборота со всеми поставщиками.

1.2.2. Классификация деталей

Классификация поставщиков может быть проведена и в разрезе деталей, которые закупает предприятие. Эмпирические значения для А–, В–, С–деталей составляют соответственно 75, 20 и 5%. В этом случае также целесообразно заниматься прежде всего А–деталями, если затраты на мероприятия, связанные с закупками, должны быть небольшими.

Путем выявления значения отдельных деталей для предприятия должна быть достигнута концентрация усилий на конкретных ' мероприятиях по закупке. Кроме того, таким образом могут быть определены ключевые задачи для системы складирования. На основании данных АВС–анализа в области закупок должны быть установлены новые приоритеты.

А–детали представляют собой дорогостоящие материалы, которые подлежат особенно интенсивной и тщательной обработке. Для них могут быть проведены такие мероприятия:

1. более точный анализ цен закупок;

2. детальный анализ структуры затрат;

3. всеобъемлющий анализ рынка;

4. получение нескольких предложений от поставщиков;

5. более жесткие переговоры по ценам закупок;

6. более тщательная подготовка заказов на поставки;

7. более точная диспозиция;

8. более точное управление закупками;

9. регулярный контроль запасов;

10. более точное определение страховых запасов;

11. установлены более мелкие партии востребования;

12. предпочтительное применение функционально–стоимостного анализа.

В–детали – это такие материалы, которые характеризуются средними стоимостными величинами. В зависимости от их значения с В–деталями следует работать, либо как с А–деталями, либо как с С–деталями.

С–детали представляют собой малоценные материалы, с которыми нужно работать иначе, чем с А–деталями. В связи с их большим количеством и низкой стоимостью главная задача рационализации заключается в снижении затрат на оформление заказов и складирование. С этой целью должны быть проведены следующие мероприятия:

1. упрощение оформления заказов;

2. сводные заказы,

3. применение простых формулировок заказов;

4. телефонные заказы;

5. ежемесячный расчет;

6. упрощенный складской учет;

7. списание со счета месячной потребности;

8. большие партии заказов;

9. упрощенный контроль запасов;

10. установление более высокого уровня страховых запасов.

Концентрация усилий на А–деталях и А–поставщиках не должна означать, что В– или С–детали или поставщики вовсе упускаются из виду. Однако их экономическое воздействие не будет столь решающим, как для А–класса.

Для А–деталей необходимо провести оценку предложений. Объект закупки, обозначение типа, номер чертежа и/или материала должны быть точно специфицированы. Предложения для А–деталей должны быть получены от 3–5 фирм с равномерными промежутками времени. Все цены должны быть рассчитаны на одной базе. Следует учесть также и другие критерии, такие, как качество, соблюдение сроков поставки, уровень обслуживания, подробный перечень которых может быть взят из табл. 3.

ВЫВОДЫ:

На каждом предприятии необходимо определить закупаемые материалы, имеющие наибольшую оценку на складе (А–детали). А–деталям должно быть уделено наибольшее внимание. Их складской запас из затратных соображений следует по возможности поддерживать на низком уровне. Если для А–деталей особенно часто проводить сравнение поступающих предложений, то можно исчерпать имеющиеся преимущества по затратам. За счет более интенсивного контроля складских запасов сокращаются запасы А– и В–деталей. Целесообразно осуществлять 100%–ный контроль отчетности только для А–деталей. Для В– и С–деталей может проводиться выборочный контроль.

Таблица 3

Оценка предложений

1.2.3. Управление запасами материалов

К задачам управления запасами материалов относятся планирование запасов и принятие решений о заказе материалов. Должны быть запланированы желаемые условия поставки и необходимые страховые запасы в соответствии с условиями замораживания капитала по группам материалов, а при необходимости – по отдельным деталям.

При управлении запасами материалов речь идет о динамическом процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а также изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки заказов. Таким образом, по важным материалам должны быть определены:

1. критический уровень запасов;

2. объем пополнения запасов;

3. момент подачи заявки.

С целью обеспечения надежности бесперебойного производственного процесса и соблюдения сроков поставки готовой продукции потребителям необходимо постоянно осуществлять контроль и корректировки.

Известны качественно различные методы управления запасами материалов, от простого обращения к обычным картотекам до методов прогнозирования потребности при помощи программных средств. Рациональное управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость размещаемых деталей и материалов и их применяемость. Для определения экономической значимости отдельных деталей и материалов необходимо использовать АВС–анализ.

Таблица 4.

Система управления запасами материалов

Регулирование по потребности. Движение А–деталей должно регулироваться в соответствии с потребностью, а для С–деталей регулирование всегда осуществляется по их расходованию. Как поступать с В–деталями, зависит от условий, сложившихся на предприятии, и от мощностей отдела материально–технического обеспечения.

Управление запасами материалов по потребности базируется на плане их закупок. Что касается дорогостоящих деталей, то управление по потребности лучше подходит для обеспечения эффективного содержания складского хозяйства.

Регулирование по расходованию. Применение метода регулирования по расходованию целесообразно для малоценных деталей (С–деталей). За счет потребления запасы на складе постоянно уменьшаются. Если они становятся ниже критического уровня, необходимо подать новую заявку. Объем пополнения запаса может быть определен при помощи линии расхода с учетом сроков поставки. Это количество указывается в заявке и поставляется в момент, когда запас снизился до уровня страхового запаса. Страховой запас следует рассматривать как "железный запас", который должен покрывать снабженческий риск.

Между критическим уровнем запаса, сроком поставки, объемом пополнения заказа и моментом поступления товара существуют тесные взаимосвязи. Они представлены на рис. 2

Рис. 2. Регулирование по расходу

ВЫВОДЫ:

Управление запасами для А–деталей должно осуществляться в будущем только по потребности. Напротив, для С–деталей необходимо проводить регулирование по расходованию с целью экономии затрат. Поскольку А–детали замораживают большую часть средств на складе, для них должны заключаться типовые договоры, предусматривающие возможность запроса по потребности. Таким образом, управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость отдельных деталей.

1.3. КАК ДОЛЖНО ВЫГЛЯДЕТЬ УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ?

Многие предприниматели и руководители испытывают на себе давление фактора времени. Они постоянно жалуются на его нехватку. Некоторые из них могли бы значительно лучше решать свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно иначе организовать управление личным временем.