Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4398
Скачиваний: 25
90
решить. Легко достигаемое согласие, в первую оче-
редь, означает отсутствие проблемы!
Думать о людях
Нашей целью для встречи в Штоосе было вырабо-
тать понимание проблемы в управлении организациями
в мировом масштабе, прийти к согласию по поводу жела-
емого будущего и, как минимум, сформулировать неко-
торые предложения, как ускорить его приближение.
Участники определили проблемы в форме «пятиде-
сятимерной ассоциативной карты»
7
, как назвал ее Steve
Denning. Она получилась достаточно сложной с точки
зрения корневых причин и следствий. Мы сознательно
присвоили ей статус «в разработке». В большой степе-
ни потому, что, как мы увидим в последнем разделе,
сами проблемы постоянно изменяются.
Мы определили идеальное будущее следующим об-
разом:
— Организации могут стать самообучающимися
сообществами индивидуумов, создающих ценности,
и роль лидеров должна включать в себя руководство
живыми людьми, а не управление машиной.
Кое-кто может сказать, что эту грандиозную цель
невозможно измерить, и будет прав. Но все участники
в конце концов согласились, что итоговое коммюнике
8
верно отражает наши надежды и мечты, и выразили
надежду, что другие также им вдохновятся.
Конечно, как агенты изменений, мы знаем, что ре-
альный прогресс состоит из небольших измеряемых
шагов. И для этого группа в Штоосе также обсуждала
91
интересы всех вовлеченных сторон. И мы особенно
подчеркивали необходимость ответа на вопросы: «что
это мне даст?» и «как я могу это сделать?». Потому что
изменения не происходят, если люди смотрят на них,
как на что-то не приносящее персонально им пользы
или как на что-то невыполнимое.
Стимулировать сообщество
Конечно, результаты встречи в Штоосе в Швейцарии,
по мнению некоторых, не перевернули мир. Подобные
высказывания раздавались несколько раз, даже до того
как мероприятие было окончено, и участники смогли
выспаться, вернуться домой и подготовить и опублико-
вать в своих блогах тексты или видеоматериалы.
Несомненно, критики были правы. Подразумева-
лось, что мероприятие в Штоосе будет только первым
шагом, на котором будет сформирована «направляю-
щая коалиция», и проведено обсуждение того, каким
образом предпринимать дальнейшие действия. Никто
не собирался разрешить основную мировую пробле-
му за полтора дня. Но отзывы, полученные нами, под-
твердили важный момент в управлении изменениями.
Большинство инициатив по изменениям начинается
с небольшой группы энтузиастов, небольшой группы
скептиков и большой группы безразличных людей.
Если до вас доходят как положительные, так и отрица-
тельные отзывы о том, что вы делаете, в этом нет при-
чин для огорчения. Напротив, именно сейчас надо быть
готовыми к тому, что в ответ на наше начинание мы ус-
лышим «да», «нет» и «не морочьте мне голову».
92
Изменить окружающую среду
Одна из тем, обсужденных в Штоосе, было название
и идентификация движения, частью которого мы себя
ощущаем. Как нам себя называть, если мы ощущаем
себя частью большой группы людей, пытающихся мо-
дернизировать методы управления в современном
мире? Как называть последующие мероприятия, когда
и если мы их организуем? Под каким брендом мы долж-
ны выступить в социальных сетях и Твиттере?
На момент встречи участники не смогли прийти
к единому мнению по поводу названия, которое бы
соответствующим образом нас представляло. Ника-
кое из предлагавшихся наименований не выражало
полностью наши чувства по поводу организацион-
ных трансформаций. И поэтому мы решили использо-
вать «Штоос» в качестве временной замены и назвали
группу в LinkedIn «Stoos Network», до тех пор пока ко-
му-нибудь в голову не придет что-то более привлека-
тельное.
Такие обсуждения имеют смысл, поскольку форми-
рование согласованной идентичности является состав-
ной частью создания среды, внутри которой люди де-
ликатно (или иногда не совсем деликатно) подталкива-
ются в направлении изменений.
Изменяя руководство
Инициативами, подобными Management 3.0 и «Со-
общество Штоос», я пытаюсь убедить руководителей
во всем мире управлять своими организациями как
93
самообучающимися сообществами индивидуумов, соз-
дающих ценность (добавочную стоимость).
Танцы с системой
По крайней мере, такова моя цель. Современные
организации, такие как Whole Foods, W.L. Gore, Semco,
Southwest Airlines и многие другие, служат нам приме-
ром подобного подхода. По мере сил я также пытаюсь
внести свой скромный вклад. Курс Management 3.0 за-
думан как индикация важнейших шагов, которые руко-
водители должны предпринять для модернизации сво-
их организаций. И я полагаю, что они должны делать
это сейчас. Похоже, что финансовый кризис, с которым
столкнулись Соединенные Штаты и Европа, дает нам
хороший шанс именно сейчас начать организационные
трансформации. К счастью, благодаря социальным се-
тям и интенсивным поездкам мне гарантировано боль-
шое количество откликов на мои скромные попытки
изменить мир. Однако, должен признаться, что хотя я и
могу подсчитать количество слушателей моих курсов
и количество читателей моих книг, у меня нет уверен-
ности, что я могу каким-либо образом измерить про-
гресс в глобальном масштабе. И ускорение получения
результатов при помощи откликов также находится «в
разработке».
Думать о людях
Со временем я научился лучше общаться (что всегда
было для меня проблемой). Это включает мои попыт-
ки показывать правильный пример при управлении
моими тренингами, своим бизнесом и различными со-
обществами добровольцев, в стиле Management 3.0.
94
Вероятно, больше всего я бился над тем, чтобы сами ру-
ководители осознали срочность и желательность изме-
нения своего собственного поведения. Хотя я заметил,
что я не одинок. Многие управленческие тренеры стал-
киваются с той же проблемой. Посредством методик
и игр, таких как «Делегирующий покер»
9
и «Ускольза-
ющие Мотиваторы»
10
, я стараюсь хоть немного помочь
людям улучшить свои методы управления. И, давая
возможность открытого доступа к этим упражнениям,
я предоставляю людям возможность для их использо-
вания. К сожалению, несмотря на тот факт, что с эти-
ми упражнения легко достигаются быстрые успехи, во
многих организациях очень тяжело сделать так, чтобы
хорошие управленческие практики постоянно поддер-
живались.
Стимулировать сообщество
Я ощущаю чрезвычайный духовный подъем, начи-
ная с того момента, когда в октябре 2010 я ушел с ра-
боты и полностью посвятил себя делу организацион-
ных трансформаций. Особенно после встречи в Штоосе
я осознал, что я не одинок, и надеюсь, что многие аген-
ты изменений смогут научиться помогать друг другу.
Улучшение методов управления началось с новаторов,
таких как Ricardo Semler (Semco), Bill Gore (W.L. Gore),
Herb Kelleher (Southwest Airlines) и John Mackey (Whole
Foods). Затем появились ранние последователи (вклю-
чая авторов и распространителей), подхватившие
методы новаторов и занявшиеся их пропагандой по-
средством книг, блогов и выступлений на конферен-
циях. Теперь вопрос заключается в том, чтобы на на-
шей стороне оказались лидеры, среди которых я бы