Файл: Понятие проекта: сущность и классификация.pdf

Проекты, которые выполняются сторонними компаниями, предполагают большой финансовый риск для предприятия-заказчика проекта. В связи с тем, что все работы по проекту реализуются и контролируются внешними сотрудниками, им необходимо учитывать также и свои собственные потребности, а это может стать причиной конфликта интересов.

Работам с низким уровнем риска необходим минимальный контроль, т.е. внешней компании дается свобода в реализации данных работ: в использовании людей, технологий, материалов. Даже в высокотехнологичных, рисковых проектах обычно такого рода работ намного больше, чем половина. Однако, данный подход позволяет освободить ресурсы и время для контроля действительно важных для проекта, работ с высоким уровнем риска.

В зависимости от структуры, состава проекта и предметной области выделяют различные классы проектов:

монопроект.
Мультипроект.
Мегапроект.

В соответствии с названиями каждого из классов проектов, монопроект является отдельным, не связанным с иными проектами, может быть различного масштаба, вида и типа; мультипроект является комплексным проектом, который состоит из нескольких монопроектов и требует использования ряда особых методов проектного управления, связанных, прежде всего, со «сквозным» контролем реализации нескольких взаимосвязанных проектов; мегапроект - представляет чаще всего программу, которая включает в свой состав несколько моно- и мультипроектов, к примеру, программу развития отрасли, региона, либо программу по подготовке к проведению Чемпионата мира по футболу.

Также существует классификация проектов на традиционные и нетрадиционные.

К традиционным проектам можно отнести: строительство зданий, дорог, мостов, эстакад.

Не традиционными проектами являются уникальные, а именно инновационные проекты, среди которых модно выделить: новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления.

1.2. Инструменты планирования проекта.

Планирование является одним из главных процессов управления проектом, определяющим во времени все работы по осуществлению проекта. Таким образом, планированию следует уделять много внимания и усилий. В большинстве случаев провальность проектов заключается в том, что менеджер отнесся к планированию пренебрежительно. В настоящее время существует множество методик для эффективного планирования. Эти методики помогают корректировать планирование, находить более оптимальные варианты, выявляют узкие места в проекте. Однако некоторые методики имеют большую популярность среди менеджеров проектов, а другие никак не используются.

Существуют несколько методов планирования проектов, например:

Сетевые методы планирования.
Диаграмма Ганта (календарный план).
Метод Pert.

Сетевые методы планирования так же являются графическим отражением работ проекта. Изображается сетевой граф – схема, состоящая из вершин соединенных между собой дугами. Вершины – это работы проекта (события), дуги – это последовательности работ. По формулам просчитываются такие показатели, например, как: критический путь, ранний срок наступления события, поздний срок наступления события, резерв времени. Далее на графе указываются просчитанные показатели. Так же можно проводить оптимизацию сетевых планов.

Метод планирования проектов – Диаграмма Ганта. Предназначена для иллюстрации этапов работ проекта. У каждой работы указываются сроки выполнения, дата начала и окончания работы, связи между работами, а на самой диаграмме все работы показываются в виде полосок, соединенные стрелками, на этих полосках показан процент выполнения работы и назначенные на нее ресурсы. Визуализация значительно облегчает работу менеджеру проекта.

Метод Pert – это способ анализа времени, которое требуется для выполнения каждой из работ. Этот метод позволяет определить минимальное необходимое время для выполнения проекта. По данному методу можно строить сетевые диаграммы, наподобие тех, что рассматривались выше, а можно и провести оценку сроков проекта: оптимистическую, пессимистическую и реальную. Все показатели просчитываются по формулам^[4].

Во-первых, этап планирования прочно связан с остальными основными этапами управления проектами.
На этапе планирования необходимо учитывать результаты этапа инициации проекта – устав проекта, реестр участников проекта, стратегия управления участниками проекта.

На этапе планирования вырабатывается план управления проектом, сначала это может быть очередность основных активностей, впоследствии будут добавлены детали.

Во-вторых, план управления проектом является инструментом мониторинга и контроля и должен регулярно обновляться при появлении новой информации или изменений (например, по срокам). Благодаря мониторингу и контролю видно, насколько активности по проекту соответствуют установленным в плане для получения определенного результата^[5].

Таким образом, очевидно, что процесс планирования оказывает влияние на все ключевые процессы управления проектом.
В связи с этим, рассмотрим некоторые аспекты планирования более подробно.

Трудно представить себе процесс управления чем либо без намеченной последовательности действий.
Если это автомобиль, на котором вы собираетесь отправиться в офис, то сначала вам нужно открыть водительскую дверь, затем сесть за руль, затем вставить ключ в замок зажигания и завести мотор.
Мониторинг и контроль позволяет четко осознавать, что, следуя намеченной последовательности действий, вы достигнете ожидаемого результата (машина сдвинется с места и вы поедете в офис).
То есть если что-то пошло не так (например, вы прихлопнули дверью машины полу своего пиджака), необходимо скорректировать последовательность действий – вместо того, чтобы вставить ключ в замок зажигания и завести мотор, лучше все же сначала освободить пиджак.

Процесс планирования очень активно проходит на начальной стадии жизненного цикла проекта. Это в общем-то и понятно – трудно приступать к процессам исполнения, если еще не определились (в плане) чего хотим достичь (или какими способами).

Итак, план управления проектом – это официально утвержденный документ для исполнения проекта (базовый план).

Рабочий (текущий) план проекта – это документ или набор документов, который может изменяться по мере выполнения проекта с учетом появления дополнительной информации. Рабочий план обычно отличается от базового, обновляется руководителем проекта.

Базовый план изменяется только в крайних случаях и не может быть изменен руководителем проекта. Его изменяет Комитет по управлению изменениями или заменяющее его лицо (Спонсор, Заказчик). Только в том случае, если изменение утверждено.

Создание плана проекта – это итеративный и интеграционный процесс. То есть при разработке плана проекта используются результаты других процессов планирования (например, стратегического).

Объем и состав плана должен соответствовать масштабности проекта. Грамотное планирование – это залог успеха проекта.

При разработке плана управления проектом можно использовать метод «набегающей волны», суть которого состоит в том, что невозможно и необоснованно на старте проекта составлять детальный план для всего проекта^[6].
Данный метод позволяет планировать активности более эффективно при поступлении информации уже в процессе выполнения проекта, то есть волна детализации как бы продвигается по проекту.

Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для всех проектных решений и единого понимания целей проекта всеми его участниками.

Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта. Определение операций. Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

Планирование ресурсов. Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т.д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Определение взаимосвязи операций. Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма, которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некорректно называют PERT-диаграммой).

Оценка длительности операций. Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Оценка стоимости. Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

Составление расписания. Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания, загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Разработка бюджета. Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

Разработка плана проекта. Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Кроме основных процессов планирования, на этом этапе также присутствуют вспомогательные. Они связаны с оценкой рисков и планированием качества, организационной структуры, коммуникаций и поставок в проекте.

Таким образом, необходимо сделать вывод о том, что все методы планирования проекта по-своему эффективны, у них есть плюсы и минусы, каждый метод имеет свои преимущества в разных направленностях и особенностях проекта. Но некоторые из них более популярны среди менеджеров проектов по объективным причинам, которые можно отследить по сравнительному анализу. Один из главных критериев – визуализация. Люди значительно лучше воспринимают информацию, представленную визуально, так как на осознание такой информации уходит меньше времени, представление о ней не нужно додумывать самому, она уже есть перед глазами. Так же доказанный факт, что зрительная память работает лучше. Другой немаловажный критерий – простота использования. В современном мире важно время. От времени зависит успешность и заработок. Чем проще использовать метод планирования, тем быстрее пройдет этап планирования проекта и начнется выполнение самого проекта.

Глава 2. Описание проекта на примере открытия салона красоты.

2.1. Краткая характеристика проекта.

Реализуется проект в сфере услуг. Цель проекта - Открыть салон красоты в Москве ТЦ «Европейский», способного предоставить жителям города высококачественные услуги по уходу за кожей, лицом, и телом, а также парикмахерские услуги. Проект имеет след название «Барби».

К целевой аудитории относятся мужчины и женщины всех возрастов.

Конкуренты-ближайшие салоны красоты занимающиеся такой же деятельностью.

Задачи проекта:

Парикмахерские услуги (мужская, женская, детская стрижка).
Маникюр и педикюр (уход, наращивание, дизайн, коррекция).
Косметологические услуги (уход за кожей и чистка лица, уход за бровями, уход за ресницами, эпиляция).
Уход за кожей тела.
Солярий.
Продажа косметических средств.

Промежуточными результатами проекта являются: