Файл: Подсистемы управления проектами.pdf

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы^[20].

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций^[21].

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями^[22].

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы управления проектами: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие^[23].

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации^[24]. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
• дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры), сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
• проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
• матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления^[25]. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта^[26].

1.3. Инструменты управления проектами

Инструменты управления проектной деятельностью, методы организации ее участников в полном мере изучены и оформлены в виде действующих рекомендаций. Это направление деятельности достаточно подробно проработано на методологическом уровне, существуют международные и отечественные ассоциации, например: Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association — IPMA), Российская ассоциация управления проектами — СОВНЕТ, Институт управления проектами (Project Management Institute — PMA), разработаны и используются стандарты управления проектами: ISO 10006 Руководящие указания по менеджменту качества проектов, Свод знаний по управлению проектами (ANSI PMBoK Guide), The Standard for Program Management, определены требования к квалификации менеджера проекта: PM ICB IPMA Competence Baseline, Национальные требования к компетенции менеджеров проектов (НТК), представлена корпоративная система управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 PMI) и другие^[27].

Рассмотрим инструменты управления проектами на различных его этапах.

Инициирование. Формулирование проекта фактически предполагает
реализацию функцию выбора проекта. Проекты инициируются для удовлетворения возникающих потребностей. Но в условиях недостаточности ресурсов нельзя удовлетворить сразу все потребности. Следует осуществлять
выбор. Приоритетные проекты выбираются, от других отказываются. Опираясь на наличествующие ресурсы, принимаются решения. Первоочередными
являются финансовые возможности, а также сравнительная степень важности
удовлетворения одних потребностей и игнорирование других, и эффективность проектов. Важным в решении выбора проектов к реализации представляется его масштабность, так как крупные проекты определяют направление
деятельности на будущие периоды (зачастую на годы) и связывают имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы. Определяющей характеристикой выступает альтернативная стоимость инвестирования. Принимая решение о выборе проекта «X», а не проекта «Y», руководство организации отказывается от тех результатов, которые мог бы принести проект «Y» ^[28].

На данной стадии для сравнительного анализа проектов используются
технологии проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, управленческий, технический, экологический, риск-анализ и прочие виды анализа^[29].

Планирование. В течение всего периода реализации проекта должно
осуществляться планирование. В стартовой фазе жизненного цикла проекта,
как правило, подготавливается неформальный предварительный план — общее представление того, что необходимо выполнить в ситуации реализации
проекта. Решение о выборе проекта в большой степени определяется оценками предварительного плана. Официальное и пошаговое планирование проекта начинается после окончательного принятия решения о выборе его к
реализации. Устанавливаются реперные точки (основные вехи) проекта, определяются задачи (конкретные шаги для реализации цели) и их взаимная зависимость. На этой стадии применяются системы для управления проектами,
предоставляющие менеджеру проекта комплекс инструментов для разработки формального плана: технологии разработки иерархической структуры работ, сетевых графиков, средств назначения и гистограммы загрузки всех видов ресурсов^[30].

В ходе осуществления проекта, как правило, план не остается неизменным, по мере реализации проекта он постоянно корректируется с учетом изменения текущей ситуации и влияния внешнего окружения.

Реализация. После того, как утвержден формальный план, руководитель проекта решает задачу по его реализации. В ходе осуществления проекта менеджеры должны постоянно контролировать ход выполнения всех видов работ. Контроль подразумевает сбор фактических данных о реализации работ и сравнении их с планируемыми показателями. Управление проектами предполагает, что отклонения между фактическими и плановыми показателями зачастую происходят. Здесь основной задачей руководителя проекта является мониторинг вероятного влияния отклонений в реализованных объемах работ на ход осуществления всего проекта и в разработке требуемых, соответствующих ситуации, управленческих решений. К примеру, если за приемлемый уровень отклонения выходит отставание от планируемого графика, то возможно принятие решение об увеличении темпов реализации приоритетных критических задач, например, за счет выделения на них большего объема разного рода ресурсов^[31].

Завершение. Все проекты завершаются в свое время. Проект заканчивается тогда, когда достигнуты заявленные цели. Случается, что окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, речь идет о случаях, когда менеджментом принимается решение прекратить проект до его завершения по планируемому графику^[32]. По окончании проекта, руководитель должен выполнить ряд мероприятий с целью его логического завершения. Особенности этих действий зависят от характеристик конкретного проекта. Так, в случаях использования технического оборудования в проекте, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для повторного использования третьим лицам. В рамках проектов подряда следует определить, удовлетворяют ли полученные результаты условиям подряда или подписанного контракта. Случается, что необходимо подготовить итоговую отчетность, а промежуточные отчеты по проекту архивировать^[33].

Выводы

Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению

Управление проектом в основном заключается во внедрении изменений и управлении ими. Все проекты в том или ином отношении уникальны и могут отличаться от бизнеса компании, в рамках которой они проводятся. Проектная организация, которую часто называют проектной командой – хотя сама по себе она является лишь малой частью всей проектной организации, - образовывается для достижения конкретной цели: создания продукта проекта. В некоторых отраслях характерно такое явление, как сохранение команды, которая по завершении проекта берется за следующий. Однако, такая практика применима не везде и тем более в сфере производства.

Управление проектом – инструмент для принятия решений. Принимает решения руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.

Инструменты управления проектами различаются в зависимости от фазы его реализации.

На этапе инициирования применяются такие инструменты, как финансовый, экономический, управленческий, технический, экологический, риск-анализ и прочие виды анализа.

На этапе планирования используются технологии разработки иерархической структуры работ, сетевых графиков, средств назначения и гистограммы загрузки всех видов ресурсов.

На этапе реализации применяются различные инструменты контроля и мониторинга.

На этапе завершения применяются инструменты инвентаризации, оценки.

Глава 2. Реализация проекта в ПАО «Мотовилихинские заводы»

2.1. Описание проекта

ПАО «Мотовилихинские заводы» — старейшее из действующих предприятий Урала насчитывает почти трехсотлетнюю историю, столько же лет традициям металлургического производства. Мотовилихинский металл
прославился на всю страну и далеко за ее пределами благодаря своему непревзойденному качеству, сделав металлургию одним из трех основных производственных направлений завода. Кроме этого, «Мотовилиха» проектирует и производит специальную технику военного назначения и нефтепромысловое оборудование. Качество продукции завода подтверждено различными сертификатами, а также наградами на международных и российских выставках и отзывами клиентов.

Сегодня завод — многопрофильное предприятие, обеспечивающее полный цикл изготовления продукции. Использование в производстве собственных заготовок (поковок, штамповок, сортового проката, стальных отливок) делает машиностроительное производство «Мотовилихи» уникальным и обеспечивает контроль качества на всех этапах. Предприятие не зависит от
внешних поставщиков металла и готово предложить своим партнерам качественное оборудование и технику по конкурентоспособным ценам.

Одной из проблем предприятия является текучесть кадров. В данной работе разработаем проект, который позволит снизить текучесть кадров на предприятии ПАО «Мотовилихинские заводы». В результате исследования проблемы текучести кадров пришли к выводу, что на предприятии ПАО «Мотовилихинские заводы» нет четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации.