Файл: Стимулирование как функция менеджмента.pdf

5) обращение в вузы и другие учебные заведения. Часто этот метод используется в виде оформления договора между учебным заведением и предприятием, в котором прописываются условия целевой подготовки специалистов. В таком виде данный метод используется в основном крупными фирмами и предприятиям. Иногда целевая подготовка специалистов начинается еще в средней школе (профильные классы). Помимо этого организация может распространять информацию об имеющейся вакансии в профильном учебном заведении;

6) подбор через государственные или частные агентства занятости. В данном случае информация о вакансии подается в одно или несколько агентств, которые могут рекомендовать ряд претендентов для участия в конкурсе на занятие имеющейся должности либо сами провести необходимый отбор.

Претендующие на имеющуюся вакансию кандидаты представляют в кадровую службу предприятия свои заявления и резюме, которые могут составляться в произвольной или заданной форме. Традиционно в резюме указываются: фамилия, имя, отчество соискателя, дата рождения, семейное положение, образование, опыт работы (в порядке, обратном хронологическому), дополнительные навыки (вождение автомобиля, увлечения, хобби), личные качества соискателя, должность, на которую претендует соискатель, и в некоторых случаях - желаемая зарплата.

3. Рассмотрение заявлений и резюме. На этой стадии отсеиваются претенденты, явно не соответствующие вакантной должности.

4. Первая встреча с кандидатами осуществляется в форме собеседования, которое проводится самим руководителем или его доверенным лицом.

Прием на работу как практическая составляющая отбора начинается с заполнения соискателем бланка заявления и автобиографической анкеты (в случае, если отсутствует резюме претендента), с помощью которых собирается базовая информация о соискателе должности. Параллельно с этим может проходить предварительное интервью. Затем, в случае необходимости, соискатель проходит психологическое тестирование. Лица, отобранные с помощью тестирования, проходят диагностическое интервью.

Одной из основных проблем психологического кадрового отбора является валидность используемых психологических методик. Это связано с тем, что чаще всего в организациях отсутствует стандартизированная схема проведения психологического отбора, которая в идеале необходима для каждой имеющейся на предприятии должности. В связи с этим при проведении отбора часто используется следующий методический прием: изначально используется батарея тестов, результаты которых временно не анализируются. Затем психолог смотрит, какие тесты были показательны и смогли предсказать хорошо работающего человека. Впоследствии при проведении отбора для каждой должности используются только эти заранее отобранные методики.

В кадровом менеджменте могут использоваться следующие виды интервью: структурированное (по заранее созданной схеме), слабоформализованное (постоянными остаются только основные, базовые, вопросы) и неструктурированное (интервью проводится в свободной форме). Иногда используется панельное (два и более интервьюера опрашивают одного респондента) и групповое интервью (несколько потенциальных претендентов участвуют в групповом собеседовании).

После проведения диагностического интервью проверяются рекомендации кандидата и, в случае необходимости, проводится медицинское обследование. На основании анализа всех имеющихся данных принимается окончательное решение о приеме на работу.

Интервью – время открытий. Согласно имеющимся данным, интервьюер в ходе проведения собеседования говорит не более 20% времени интервью. В это время включается и информация об организации, и информация о вакансии. Основной задачей интервью является обнаружение фактов, которые предопределят, справится ли кандидат с данной работой, впишется ли он в коллектив и в рабочую обстановку. Во многих организациях существуют разработанные внутри фирмы методические рекомендации для проведения собеседования и диагностического интервью. Во время проведения интервью недопустимо запугивание собеседника характером и сложностью работы, информация о вакантной должности должна быть максимально полной и достоверной. При проведении интервью нежелательно допускать, чтобы его ход прерывался телефонными звонками или другими отвлекающими факторами, нельзя обрывать речь собеседника, необходимо предоставить ему возможность наиболее полно рассказать о себе, своих знаниях, умениях и навыках. Не рекомендуется в присутствии кандидата записывать субъективные замечания и личные мнения, допускать эмоциональное сопереживание его проблемам и трудностям, выражать свое одобрение или неодобрение ответом соискателя, сравнивать одного кандидата с другим. Помимо этого в ходе проведения интервью нельзя делать замечания, дающие основание кандидату надеяться и верить, что примут именно его.

Как уже отмечалось выше, интервью может проводиться по заранее разработанной схеме и без нее. В любом случае существует список базовых вопросов, которые могут быть заданы соискателю. Данный список может использоваться не полностью, кроме того, в него могут быть включены вопросы, касающиеся специфики вакантной должности и особенностей работы в данной организации.

Примерный список вопросов для проведения диагностического интервью:

- Как Вы узнали о данной вакансии?

- По каким причинам Вы хотели бы работать на данной должности (в данной организации)?

- Какие свои сильные стороны Вы могли бы использовать в работе (личностные качества и профессиональный опыт)?

- Какие качества, по-вашему, наиболее важны для этой работы? Почему?

- Что Вам больше всего нравилось и не нравилось в Вашей прошлой работе?

- Считаете ли Вы себя хорошим организатором и дисциплинированным человеком? Как бы Вы могли усовершенствовать в себе эти качества?

- Какими своими достижениями Вы больше всего гордитесь?

- Опишите самого лучшего руководителя, который у Вас когдалибо был. Почему он Вам нравился?

- Опишите самого плохого руководителя и самые плохие условия работы. Почему они Вам не нравились?

- Опишите идеальную работу, которую Вы хотели бы иметь.

- Вам нравилось то учебное заведение, которое Вы закончили?

Почему?

- Как Вы сможете определить, что сделали работу хорошо?

- Если мы побеседуем с Вашими коллегами по предыдущей работе, как Вы думаете, что они о вас скажут? Чем это отличается от того, что могут сказать о Вас близкие друзья?

- Что Вам прежде всего надо будет знать о новой работе?

- Опишите свой первый (типичный) рабочий день (рабочую неделю) в новой должности.

- Опишите Ваши рабочие привычки (темп, частота перерывов и т.п.).

- Хотите ли Вы дать еще какие-либо сведения о себе, которые, на Ваш взгляд, будут полезны при выполнении данной работы?^[5].

2.3. Мотивация как функция управленческого процесса

Руководитель организации выполняет в своей деятельности целый ряд функций, основными из которых являются административные и кадровые. Если административные функции соотносятся с базовыми целями и задачами организации, то кадровые функции руководителя связаны, прежде всего, с воздействием на персонал. Реализация этих функций невозможна без учета психологических особенностей работников, составляющих основной коллектив предприятия. Руководители предприятий различного рода деятельности и форм собственности реализуют в своей работе достаточно сходный набор кадровых функций (направлений кадровой работы), вследствие чего система кадровых функций может рассматриваться как самостоятельная категория управленческих функций, реализуемых в деятельности руководителя [6].

Реализация каждой из кадровых функций включает в себя целый ряд объединенных между собой действий. Таким образом, по мнению

А.В. Карпова, их выполнение подчиняется принципу «целостного управленческого цикла». Это означает, что реализация каждой отдельно взятой функции требует выполнения единого цикла действий:

1) целеполагание: определяется цель реализации той или иной функции;

2) планирование деятельности по реализации данной функции;

3) мотивация; создание позитивного мотивационного настроя на выполнение действия;

4) организация исполнения: организация собственных действий руководителя или действий других сотрудников, направленных на достижение поставленной ранее цели;

5) контроль - сравнение достигнутых в реальности результатов с изначально поставленной целью [6].

На этапе контроля цикл замыкается. Последний этап реализации кадровой работы соотносится с первым. В случае расхождения между достигнутым результатом и исходной целью планируется деятельность по коррекции выполнения данной работы.

Следует отметить, что решение всех кадровых вопросов, особенно на предприятиях с большим количеством сотрудников, не сводится к реализации кадровых функций руководителя. Поскольку объем кадровой работы очень велик, их решение часто возлагается на ряд специальных подразделений организации (кадровых служб, отделов кадров), деятельность которых выходит за пределы непосредственной работы руководителя. При этом контроль за деятельностью подобного рода подразделений осуществляется самим руководителем, который несет ответственность за ее выполнение. В этом состоит кадровая ответственность руководителя организации.

В организациях с небольшим количеством сотрудников (малый бизнес) не всегда целесообразно иметь отдельно выделенную в структуре предприятия кадровую службу. В этом случае выполнение всего спектра кадровой работы осуществляется непосредственно руководителем.

В кадровом менеджменте выделяется несколько основных кадровых функций руководителя: воспитательная, арбитражная, дисциплинарная и экспертно-консультативная [6, 8, 11, 14].

Реализация воспитательной функции в деятельности руководителя подразумевает решение воспитательных задач и, как следствие, повышение уровня психологического и личностного развития сотрудников.

В кадровом менеджменте выделяются прямые и косвенные формы воспитательной работы. Прямое воспитание осуществляется в специально организованной форме, с помощью бесед, наставлений, разъяснений и т.п. Косвенное воспитание - это воспитание через личный пример психологической и профессиональной компетенции, стиль ведения дел в организации.

Реализация воспитательной функции базируется на одном из основных психологических механизмов – механизме социального научения. Его принцип состоит в том, что человек усваивает различные формы социального поведения (манера общения, умение вести себя в группе, стиль разговора и т.п.) через наблюдение и усвоение эталонов поведения тех людей, которые являются для него наиболее значимыми. Человек, идентифицируясь со значимым другим, копирует различные образцы его поведения. Подразумевается, что в трудовом коллективе, в организации таким значимым другим является ее руководитель. Являясь, по возможности, образцом для своих подчиненных, он таким образом осуществляет косвенное решение воспитательных задач в организации.

Естественно, в реальной жизни руководитель в силу своих личностных, интеллектуальных или профессиональных особенностей не всегда может стать для своих сотрудников образцом для подражания. В данном случае возможна реализация механизма антиидентификации, при действии которого человек не только не стремится подражать действиям другого, но и склонен избегать общения с ним.

Решение воспитательных задач в организации требует адекватной психологической атмосферы в коллективе, положительного социально-психологического климата внутри него. Вследствие этого, для успешного решения воспитательных задач в процессе реализации кадровых функций руководителю необходимо уделять особое внимание характеру и особенностям психологической среды организации.

Арбитражная функция руководителя состоит, прежде всего, в разрешении и устранении трудовых споров и конфликтов, возникающих между подразделениями и сотрудниками организации. В кадровом менеджменте выделяется несколько основных стилей (стратегий) разрешения трудовых конфликтов руководителем, основными из которых являются: директивный, компромиссный и медиаторный [6].

Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации деятельности контроля по отношению к исполнителям. Ее содержание включает в себя различные дисциплинарные санкции, причем не только связанные с наказанием, но также и различные виды поощрения сотрудников. Реализация данной функции непосредственно связана с мотивационным воздействием руководителя на персонал организации.

Содержание экспертно-консультативной функция руководителя состоит, во-первых, в оценке личностных и персональных качеств работников организации и, во-вторых, в осуществлении помощи работникам в реализации их профессиональных функций. Следовательно, руководитель организации является не только экспертом, оценивающим действия сотрудников, но и консультантом, оказывающим им всестороннюю помощь и поддержку с целью обеспечения оптимально качественных и количественных характеристик профессиональной деятельности.