Файл: Проектирование организации (Характеристика моделирования организационных систем управления).pdf

Так, жесткость формулировки может быть, и оправдана, но, по мнению авторов, реинжениринговые технологии можно с успехом применять и при эволюционных изменениях в структуре организации, если это касается таких блоков (видов деятельности, бизнеса, функций), которые могут быть механически исключены из состава бюрократической организации.

Остановимся на технологических, организационных и экономических аспектах реинжениринга.

С точки зрения технологии данный процесс обозначает: [5, С. 48]

1) наиболее эффективное применение имеющихся у предприятия материально-вещественных ресурсов;

2) возможность использования наиболее совершенных средств производства.

Но здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжениринг может сопровождаться и такими изменениями. Значит, весь революционный потенциал реинжениринга необходимо связывать не с технологической стороной исследуемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, упорядочивании элементов и изменении самой структурной единицы предприятия. При этом здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основании бизнес-процессов. Трансформация самой единицы приводит к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а собственно: реализовывается переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и другим таким структурам, в которых заложены и иные принципы, как согласования, так и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Собственно такие революционные изменения, а также предназначают кардинальный, радикальный характер изменений на предприятии и скачок в общей эффективности функционирования.

Отметим, что экономический аспект реинжениринга заключается в том, что в результате данного рода мероприятий появляются эффективные организации, которые имеют конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразности деятельности.

Таким образом, происходит подрыв монополистической силы (власти) на рынках и они могут стать, в конечном счете, наиболее конкурентными, а распределение общественных ресурсов - наиболее эффективным.

Имеется назначенная статистическая информация, которая подтверждает данный тезис. Среди организаций, более преуспевших в реинжениринге, нет известных наименований организаций, которые имеют эффект от масштаба и разнообразности деятельности в качестве конкурентных преимуществ, обеспечивающих им “комфортное” положение на рынке.

---

Тем самым перечень отраслей, организации которых более преуспели в подобного рода перестройках, также целиком не пересекается со списком упомянутых выше компаний (капиталов-монополий). Это - страховое дело, телекоммуникации и электроэнергетика. Отстающие отрасли в данном процессе - розничная торговля, банки. [2, С. 117]

Необходимо отметить, что реинжениринг - своеобразный феномен, который впитал в себя как принципиально новые положения и подходы, так и хорошо знакомые, старые. О новых моментах данного явления было уже достаточно сказано. Теперь поговорим о хорошо знакомом в реинжениринге.

Говоря о реинжениринге, с одной стороны, разделяется единая деятельность организации как экономического субъекта на назначенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное совершенствование ситуации.

Теперь нужно исследовать реинжениринг корпораций на основании бизнес-процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые ранее были разбиты на отдельные части. В традиционно организованной организации люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.д., в которых они исполняют предписанные им функции (части процессов). Данная фракционность формирует множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей разнообразных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, который состоит не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, а именно в группы людей, исполняющих совместно законченную часть работы - процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Люди, функционирующие в команде, отмечают, что их работа существенно отличается от работы, которую они выполняли в функциональном подразделении. Член команды несет (вместе с иными членами команды) ответственность за весь процесс, что вызывает умения не только исполнять собственное задание, однако и разуметь весь процесс в целом, а также уметь при надобности исполнять несколько заданий. Работа члена команды становится наиболее содержательной, потому как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, которые вызваны преодолением границ между подразделениями традиционной организации. Члены команды фокусируют собственные усилия на потребностях пользователей, а не на нуждах начальства. [7, С. 109]

---

Изменяются требования к подготовке сотрудников. Традиционные предприятия готовят собственных сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как исполнять некоторую определенную работу либо как управлять той, либо иной специфической ситуацией. Наряду с многоплановостью и изменяемостью работ, которые направлены на процессы, организации должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании собственных сотрудников.

Отметим, что изменяется оценка эффективности работы и оплата труда. В традиционной организации схема оплаты весьма прямолинейна: людям платят за отработанное время. Несомненно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, но при разбиении работы на простые задания организация не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Помимо этого рост эффективности узкоопределенного задания не всегда ведет к повышению эффективности всего процесса. После осуществления реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в данном случае организация может измерить эффективность деятельности команды, а также оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

Изменяется распределение ролей между сотрудниками организации.

Новая организационная структура определенной организации основывается на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами. В ней можно выделить несколько типовых ролей сотрудников.

Руководитель организации определяет как владельцев ресурсов, так и владельцев процессов: по одному для любой функции и для всякого процесса на предприятии.

При этом владелец ресурса обладает долговременными правами и несет долговременную ответственность за ресурсы, которые относятся к его определенной функции.

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, которые предоставлены в его распоряжение с целью, чтобы исполнить некоторый определенный процесс.

Оператор процесса выступает исполнителем, которого владелец процесса приглашает к себе на работу, а также с которым заключает соглашение.

Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по данному соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Помимо этого, владелец процесса предназначает руководителя (лидера) для любого из собственных определенных процессов. Данный лидер несет оперативную ответственность за порученный ему определенный процесс.

---

С целью реализации проектов, которые связаны с реинжинирингом, рекомендуется следующий состав участников:

Лидер проекта представляет собой член руководства предприятия, который возглавляет организацию и осуществление работ, которые связанны с проектом.

Менеджер проекта - ведущий специалист организации, который отвечает за поддержку, как методик, так и инструментариев осуществления проекта и исполняющий оперативное управление проектом.

Команда проекта - группа специалистов (сотрудники предприятия, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), которые участвуют в осуществлении проекта.

Владельцы процессов - менеджеры (руководители подразделений), которые отвечают за обновляемые бизнес-процессы.

Руководящий комитет - комитет, который образован из представителей руководства организации для определения общей стратегии и контроля исполнения работ по проекту. [10]

Лидер проекта определяет владельцев процессов и ресурсов, привлекающие команду проекта с целью обновления данных процессов. Разработка реализовывается с участием менеджера проекта и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта.

Моделирование бизнес-процессов. При анализе имеющегося и разработке нового бизнеса значимую роль играет построение моделей организации и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только статических либо также динамических факторов и др. Необходимо сказать, что все известные подходы к моделированию бизнеса принадлежат к семейству методов моделирования сложных информационных систем.

Модель организации в общем случае - это совокупность функциональной, организационной и информационной моделей:

Функциональная модель описывает совокупность функциональных подсистем и связей, отображающих порядок взаимодействия подсистем в результате функционирования организации либо ее подразделений.

Организационная модель описывает состав и структуру подразделений и служб организации.

Информационная модель описывает потоки информации, которые существуют в функциональной и организационной моделях.

Выше говорилось, что применение новых информационных технологий выступает неотъемлемой частью реинжиниринга. Наряду с этим модели новых бизнес-процессов непосредственно реализуются в среде информационной системы поддержки (ИСП) нового бизнеса. Значимость ИСП заключается не только в том, что она выступает нужным элементом реинжиниринга, а еще и в том, что довольно часто использование ИСП главным образом назначает технологию ведения нового бизнеса. ИСП представляет собой специально разрабатываемое программное обеспечение - программную систему, которая основывается на основании использования соответствующих инструментальных средств. [9, С. 127]

---

В сфере проектирования новых изделий роль ИСП играют конструкторские системы автоматизированного проектирования (САПР-К). В сфере технологической подготовки производства роль ИСП играют автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП).

Тем самым к инструментальным средствам создания САПР-К и АСТПП относятся CAD/CAM, CAE и PDM-системы. При этом CAD/CAM и САЕ-системы становятся средствами с целью автоматизации исполнения проектных процедур, а PDM-система - средством с целью управления процессами как проектирования, так и подготовки производства. Вместе с этим PDM-система выступает основным средством, при помощи которого реализуется единое информационное пространство для всех этапов жизненного цикла изделия (ЖЦИ).

Так, более мощные и полнофункциональные комплексы CAD/CAM/ CAE/PDM получили наименование PLM-решений (ProductDataManagement -управление данными об изделии). [7, С. 128]

Заключение

Обобщенно моделирование можно назначить как метод опосредованного познания, в результате которого исследуемый объект-оригинал находится в некотором соответствии с иным объектом-моделью, при этом модель способна в том либо ином отношении замещать оригинал на некоторых стадиях производственного процесса.

Организационное проектирование как процесс представляет собой упорядочение организационно-структурных характеристик системы с целью достижения либо совершенствования их эффективности, адаптивности и эффективности.

Тем самым реинжиниринг бизнес-процессов и дальнейшая комплексная автоматизация системы управления определенного предприятиями должна реализовываться на основании разработанной обобщенной методики формализованного описания бизнес-процессов организации, установления основных факторов эффективности деятельности в разрезе центров ответственности. Тем самым формирование единого информационного пространства на конкретном предприятии повысит как оперативность, так и достоверность информации об исполнении процессов производства в результате принятия управленческих решений, а система бюджетирования дает возможность реализовывать управление согласно результатам в любом подразделении предприятия.

Список использованных источников

1. Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник.– М.: Экономика, 2013. — 431 с.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2016. — 504 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.
5. Магомедов, А.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Экзамен, 2014. – 352 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента.– М.: Вильямс, 2015. - 704 с.
7. Орлов А. И.Менеджмент .- М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2014. - 556 с.
9. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие.-Ростов н/Д: Феникс, 2012.-224 с.

---