Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ деятельности ЗАО «Пит-Стоп» (сеть кафе «Помпончик»)).pdf

Таблица 12

Результаты оценки удовлетворенности персонала кафе «Помпончик» системой материального стимулирования^[30]

Продолжение таблицы 12

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников кафе «Помпончик» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда.

Материальные стимулы, отличные от непосредственно заработной платы, используются в кафе крайне ограниченно:

• в течение года выделяются деньги на подарки персоналу (в совокупности по 1 800 - 2 200 руб. на одного работника в год);
• проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия (в среднем затраты составляют 120-125 тыс. в год на весь персонал).

Система морального стимулирования, действующая кафе «Помпончик», включает:

• формирование благоприятных условий труда;
• личные поздравления руководства предприятия работников по случаю юбилейных дат;
• проведение корпоративных праздников;
• корпоративная культура (традиции, ритуалы).

Итак, проведенное исследование показало, что основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик». Исследование проводилось по материалам кафе ООО «Помпончик» на 89 км Киевского шоссе.

Численность персонала кафе на конец 2016 г. составляет 24 чел. Проведенный анализ кадрового состава кафе показал, что половина работников имеет среднее специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один пекарь имеет высшее образование). Большая часть работников кафе – женщины (75 %). Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников 25 % работают в кафе «Помпончик» менее года. Число работников, работающих в кафе со дня его основания – 4 чел.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп»

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп» рекомендуется следующие мероприятия (см. рис. 2). Рассмотрим их более подробно.

1. Разработка и внедрение программы стимулирования карьерного роста сотрудников.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и должны включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ЗАО «ПитСтоп»

Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда

Мероприятия по развитию персонала

Разработка программы планирования карьеры сотрудников

Внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест)

Разработка программы коучинга персонала

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных , срочных работ и заданий

Внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «ПитСтоп»^[31]

На предприятии необходимо:

1) закрепить функции по управлению карьерой персонала за менеджером по развитию;

2) разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.

2. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персонала, которая состоит из следующих этапов:

• по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
• формирование групп по 5 человек в одном производственном подразделении с 1 наставником;
• прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
• участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ЗАО «ПитСтоп»;
• обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 человека).

3. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценностью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целесообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ЗАО «ПитСтоп» (таблица 7).

Таблица 7

Реестр уровня ответственности персонала ЗАО «ПитСтоп» ^[32]

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 8).

Таблица 8

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период^[33]