Файл: Корпоративная культура в организации (понятие «корпоративная культура» и её сущность).pdf

Важно различать декларируемую и реальную культуру. Первая существует на бумаге (в виде годовых отчетов, официальной миссии и кодекса компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае такое противоречие может вылиться в острейший конфликт организации, организационный кризис и привести даже к полному краху фирмы [6. С.101].

В 10-х гг. XX века исследователи всё больше представляют корпоративную культура, как интегрированную систему, состоящую из нескольких составляющих - подсистем:

- системы целей;

- системы знаний;

- системы коммуникаций;

- системы моральных ценностей и норм;

- системы методов организации функционирования и развития культуры;

- система защиты культуры.

По своим содержательным характеристикам корпоративная культура может быть разделена на типы. Однако в существующей литературе пока отсутствует единая типология корпоративной культуры по данному признаку, и каждый автор предлагает свою классификацию. Но обобщенно, можно выделить три основных пути формирования корпоративной культуры:

- культура заложена основателем фирмы. Примером такой фирмы является компания У. Диснея;

- культура сформировалась постепенно, в ходе конкурентной борьбы. Примером такой компании является Coca-Cola;

- культура привнесена и сформирована менеджерами сознательно.

В последние годы наблюдается рост числа компаний, где корпоративная культура сформирована по третьему типу, и исследователи прогнозируют продолжение и усиление этой тенденции.

1.2 Понятие «корпоративная культура» в России

В отечественной практике внимание к корпоративной культуре было привлечено в конце 90-х гг. XX в. с апелляцией к зарубежному опыту. Большинство публикаций, в том числе и в Интернете, подготовленных работниками по персоналу, экономистами, управленцами, носит повествовательный и описательный характер с использованием конкретных материалов в основном успешных зарубежных компаний и корпораций. В статьях Е. Голубевой, В. Васильевой, С. Ивановой, М. Субботиной, У. Чукаевой и других с акцентом на эмпирический материал, демонстрируются возможности и попытки применения в российском бизнесе некоторых элементов корпоративной культуры с преобладанием формы над содержанием. При этом она прописывается как организационная. [1. С.7-8]. Для сравнения приведем два типичных определения корпоративной культуры

Первое определение. «Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членами организации через символические средства духовного и материального окружения организации».

Далее, следуя модели организационной культуры по Е. Шейну, С. Иванова отмечает, что в основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что в них преобладает: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное [14. С.12-13].

Второе определение. В работе В.А. Спивака, одной из первых в России по корпоративной культуре, акцентирующей психологический аспект последней, организационно-управленческой сфере, дано следующее определение: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [11. С.7].

В приведенных и им подобных определениях отражается расплывчатость и многозначность в понимании корпоративной культуры, когда вместо этого понятия ими с успехом можно охарактеризовать не только организационную культуру, но и деловую, и административную. Поэтому они не приближают нас к раскрытию специфики проявлений и особенностей функционирования исследуемого феномена — новационной формы культуры. Дело здесь не только в недостаточном уровне развития новой культурной формы в российских условиях и ее неканоническом характере по отношению к организационной культуре. Сказывается также слабая освоенность теоретико-методологического инструментария современной социальной, в том числе и социологической, науки по культурно-корпоративистской проблематике. Результатом указанных обстоятельств является то, что природа, статус, процесс формирования, интегративно-системный характер корпоративной культуры остаются недостаточно выясненными.

Отсутствие должной ясности относительно корпоративной культуры обусловливает проблемную ситуацию. В частности, знакомство с теорией и практикой современной зарубежной рыночной деятельности приводит к пониманию, что в условиях частной собственности, конкурентных отношений и социального неравенства возможны социальное партнерство капитала, труда и государства, корпоративный консенсус предпринимателей, наемного менеджмента и людей-работников, обеспечивающие эффективное социально-экономическое развитие организаций и общества в целом. Однако целенаправленного и всесторонне продуманного обращения к корпоративной культуре в российском капитализирующемся обществе пока нет [3. С.6]. Ибо нет вразумительного ответа на вопросы: что такое социокультурный феномен? Каков его потенциал? Как, с помощью каких механизмов, технологий заставить функционировать корпоративную культуру? Каким образом ее реализация зависит от решения политических, экономических, социальных и культурных проблем конкретного общества? — а также на многие другие.

1.3. Сущность корпоративной культуры

Для понимания сущности корпоративной культуры, трактовку её понятия необходимо рассматривать не как производное от понятия «корпорация» (лат. corporatio — обоснованное сообщество), а как обобщенное название комплекса духовно-практических ценностей и действий в рамках разновидностей позитивного корпоративизма, связанного с качественной стороной его проявлений, порождаемых экономической и политической демократией постиндустриальной цивилизации [6. С.17]. Как система корпоративных установок, отношений, духа и управления, она задает упорядоченный характер и общую ориентацию корпоративным взаимодействиям всех участников жизнедеятельности корпорации-сообщества и государства. Корпоративная культура означает, что наемные работники, предприниматели, целевые группы общественности могут решать все социально-экономические и трудовые вопросы через систему корпоративистских механизмов с ценностями социального партнерства на всех уровнях и при деятельном участии социального государства и гражданского общества. При этом экономическая демократия предусматривает свободу предпринимательства и реальное соучастие работников через систему коллективных договоров и соглашений в управлении производством, получении согласованной доли прибыли и распределении результатов их деятельности, а также равенство доступа к властным структурам. Данное легитимное и добровольное корпоративное взаимодействие собственников, предпринимателей, наемного менеджмента, людей-работников и государства с равной ответственностью за принятые соглашения стимулирует процесс возрастания человеческого капитала в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах относительно экономического в структуре общего капитала, а также заключение общественного договора между трудом, капиталом и государством [11. С.11-12].

Общая ориентация в понимании корпоративной культуры позволяет выявить ее специфику и ориентирует на смысловое разграничение с организационной культурой — выделение новой самостоятельной культуры со своей системой ценностей и предпочтений, имеющих эвристическую ценность. Таким образом, можно выделить концептуальную идею, которая заключена в доктринальном определении инновационной культурной формы: корпоративная культура — это качественная реализация разновидностей позитивного корпоративизма на основе системы ценностей социального партнерства, разделяемых обществом и сообществом современных креативных корпораций, которые определяют их поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности [14. С.137]. Она является фактором инновационных преобразований, выводящих на первое место человеческий ресурс, приобретающий доминирующее значение и статус измерителя экономического успеха современных корпораций-сообществ. Последние образуют из так или иначе связанных с ней людей жизнеспособное целое — общее дело в динамично развивающейся конкурентной среде. Корпоративная культура обладает собственной системной моделью, в которой интеграция обеспечивает процесс органического соединения ее гетерогенных элементов, гармонизации связей между ними, дающий системную целостность и синергетический эффект [11. С.16]. Выбор и построение модели — это не просто и не только отражение объекта, но и преднамеренно предполагаемая форма проявления корпоративной культуры, демонстрация ее потенциала и результативности, а также направлений конструирования практики по ее реализации. Корпоративные отношения имеют место во всех социально-политических сферах, где выражаются и защищаются группы интересов, определяющих доминанту поведения людей, социальных групп и их объединений. Однако корпоративная культура присуща только социальному государству, в котором государственный корпоративизм носит позитивный характер и коррелирует с социальной культурой [14. С.172-173].

В этом качестве корпоративная культура становится стратегическим направлением развития организаций, управления и социально-трудовых отношений, сглаживающих социальное неравенство, снимающих социальное напряжение и способствующих достижению социального мира между капиталом, трудом и государством, а также динамичному развитию общества, всеобщему благоденствию в условиях частной собственности и рыночной экономики. В концептуально-теоретическом аспекте она вырастает до проблемы мироощущения, способа восприятия и научно-практического осмысления деятельности человека, социальных групп и государства в обществе.

Глава II. Внедрение и изменение корпоративной культуры

2.1 Технология внедрения корпоративной культуры

Переориентация организационно-административных структур на рынок общественных интересов продуцирует иную культуру. Безусловно, сменить ментальность менеджеров, чиновников нелегко. Они ценят стабильность, установленный порядок и, как правило, к перестройке, реорганизации, относятся подозрительно. Однако перед лицом реальных угроз даже самые консервативные сотрудники поддаются изменениям [13. С.74].

Для работы в менеджерской среде, сопротивляющейся преобразованиям, полезно использовать «концепцию семи сил изменения культуры», разработанную консультантами компании Бареншот (г. Утрехт, Нидерланды). Речь идет о семи группах действий, которые приводят в движение процессы изменения культуры [7. С.248].

Указанные виды деятельности по преобразованию сложившейся культуры можно разложить на силы значения и силы действия. Силы, которые дают значение, достигают своей цели путем изменения бюрократического сознания. Они побуждают менеджеров к необходимости перемен, делают явными перспективы, укрепляют веру в будущее. Силы действия направлены на реальные изменения. Структуры нуждаются в реконструкции. Персоналу требуется подготовка. Системы следует модифицировать.

Для того чтобы запустить процесс преобразования культуры важно сформировать у работников готовность к переменам. В этих целях, в российских реалиях, зачастую используется «шоковая терапия» [3. С.8-9]. Сила необходимости обычно проявляется в результате тщательного анализа работы управленческого, административного аппарата. Жесткая правда о его слабости, о нависающих угрозах сама по себе может вызвать у людей шоковое состояние. Если этого недостаточно руководитель организации может предпринять более радикальные меры — заменить или уволить рьяных сторонников устоявшейся культуры.

В состоянии шока сотрудники, как правило, смотрят на своего руководителя: что он говорит и самое главное, что делает. Они вправе получить совет, увидеть перспективу. Ответ следует представить в форме образа будущего управленческого аппарата и организации. Совсем не обязательно показывать детально разработанный стратегический план, но сформировать ряд руководящих принципов необходимо: в чем суть нашей деятельности, как мы ведем дела с партнерами, общественностью, как выглядит структура организации, какие конкретные цели изменений мы ставим.

Картина будущего не сразу получит одобрение. Поэтому руководителю надо предпринять усилия, чтобы убедить каждого в пользе новых ценностей. Здесь требуется PR-искусство: доходчивое слово, яркий плакат, неформальные беседы [5. С.22-23].

Слово важно подкрепить делом, то есть реализовать ряд конкретных мер за короткий промежуток времени. По итогам первых шагов можно подготовить доклад. И вслед за этим снова осуществить реальные действия.

Личный пример руководителя, его действия, соответствующие новым стандартам и ценностям, наверняка вызовут доверие подчиненных, подтолкнут их к изменению поведения, отказу от старых привычек.

Культуру можно трансформировать в том случае, если сотрудники поймут, что новые образцы поведения приносят результат. Поэтому руководителю важно создать успешные примеры.

Это могут быть удачные эксперименты или пилотные проекты, новаторы, добившиеся высоких результатов, восторженные отклики персонала, клиентов. О подобных фактах надо активно информировать сотрудников, привлечь к ним внимание корпоративных источников информации, СМИ. Информация покажет, что изменение культуры приносит пользу и, таким образом, будет поддерживать мотивацию персонала [13. С.54-55].

Данные действия способствуют изменению сознания менеджеров, административного аппарата, объяснению содержания и направлений преобразования культуры. Придавая особое значение вопросу: «Почему мы делаем это?» — руководители показывают и угрозы, и возможности организационно-управленческий системы, отмечают появившиеся признаки позитивных перемен.

Руководителям следует выделить среди работников «агентов изменений», отслеживать сторонников новой культуры, если есть необходимость, приглашать их из других организаций [3. С.9].

Итак, важно зарядить людей энергией, увлечь новым делом, обеспечить поддержку. Опыт свидетельствует, что в этом случае в менеджерской среде возникает особая, творческая атмосфера, усиливается сплоченность персонала, возрастает их способность к выполнению большого объема работы.