Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль).pdf

1.3. Методы формирования организационной культуры

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры^[13].

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры^[14].

Однако, прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или, когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения^[15]. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение^[16], учреждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги^[17].

Выводы.

Под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что, не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

1.4. Влияние организационной культуры на эффективность деятельность организации.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении^[18]. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу^[19].

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльность организации;
6. восприятие корпоративной среды;
7. оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений^[20]. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.