Файл: Общие особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы (Социальная структура, сущность и задачи).pdf

2. Реализация кадровой стратегии организации бюджетной сферы

2.1. Алгоритм действий при подборе кандидатов для замещения
вакантных должностей

При подборе персонала в организации бюджетной сферы руководитель должен определить и четко осознавать конкретный уровень профессиональных качеств подбираемых им кадров. В этом отношении рационально обозначить группы качеств персонала, принимаемого на вакантные должности в организацию бюджетной сферы:

1. Профессиональные качества. Согласно пониманию данной группы, кандидат, отвечающий требованиям по своим профессиональным качествам (умениям), обладает достаточными навыками, знаниями и богатым опытом для решения всех задач, стоящих перед организацией бюджетной сферы.
2. Личностные качества. Они характеризуют то, насколько индивид благополучно сможет прижиться в трудовом коллективе своего структурного подразделения и в целом в организации.
3. Мотивированные качества. Очевидно, что любой человек должен иметь какую-либо мотивацию, чтобы инициативно выполнять возложенную на него работу.

Оснований для формулировки требований к кандидатам существует достаточно много, но основные из них формулируются в соответствии с контрактом и должностной инструкцией на конкретную замещаемую должность, а также квалификационной картой и моделями рабочего места и компетенций.

Контракт представляет собой обязательный документ, регулирующий отношения между работником и работодателем. Как правило, он содержит краткую информацию об их правах и обязанностях, а также собственный срок действия. Должностная инструкция работника бюджетной организации сферы является первостепенным видом формализации совокупности требований к кандидату и представляет собой документ, содержащий основные функции, права и обязанности, а также ответственность сотрудника (работника), замещающего конкретную должность.

Квалификационная карта содержит комбинацию квалификационных характеристик, которыми должен обладать человек, занимающий конкретную должность в бюджетной организации. По своей структуре квалификационная карта может представиться наиболее действенным инструментом, чем упомянутая должностная инструкция, в особенности ‑ в качестве критериев отбора, но в то же время она не учитывает трудовой потенциал, личностные характеристики и направленность к профессиональному развитию, в связи с чем она как правило дополняется моделью компетенций, уточняющую некоторые коммуникативные, креативные, командные и иные функциональные способности индивида, претендующего на замещение вакантной должности в организации бюджетной сферы.

Суммируя эффективность перечисленных документов отметим, что не менее эффективный инструмент для конкретизации требований – это модель рабочего места, содержащая кадровые и персональные данные, сведения об опыте работы и стаже трудовой деятельности, информацию о профессиональных умениях, знаниях и навыках работника, его личностных качествах, уровне (степени) квалификации, организации труда в структурном подразделении, оплате труда, социальных гарантиях и благах и т.д.

Следует отметить, что при реализации кадровой стратегии на стадии планирования потребности бюджетной организации в персонале необходимо проведение некоторых мероприятий, способствующих последующему повышению статуса работы, формированию благожелательного имиджа и демонстрации возможностей не только карьерного, но и профессионального роста. При этом, основным методом подобной пропаганды является убеждение, предопределяющее эффективность доведения объективным и обоснованным способом до потенциальных штатных единиц бюджетной организации необходимой информации.

Рассматривая алгоритм действий при подборе кандидатов для замещения вакантных должностей в организации бюджетной сферы следует также отметить, что профориентация является не менее привлекательным элементом в системе привлечения потенциальных сотрудников для замещения вакантных должностей. Заключается это значение главным образом в том, что задействуются специфические черты исполнения отдельных ролей в бюджетной организации.

В свою очередь, профориентация подразумевает наиболее детальное знакомство с организацией бюджетной сферы, всяческими ситуациями, свойственными определенному виду деятельности и соответствующими ролями. Объясняется это тем, что потенциальный сотрудник организации бюджетной сферы должен получить максимально полное представление обо всех основных ролевых требованиях, за которые ему придется нести груз ответственности, а также о творческих возможностях и перспективах. В данном аспекте важную роль играют психологические службы, способствующие проведению мероприятий по профориентации работников на высоком уровне.

Следует также отметить, что профессиональное консультирование и профессиональная информация представляют собой весьма востребованные формы профориентации, которые используются именно по отношению к отбору и найму штатных сотрудников.

2.2. Источники привлечения новых кадров в бюджетную организацию

Кадровая стратегия организации бюджетной сферы предполагает регулярное пополнение и оптимизацию штатной численности. Наряду с существующими и распространенными вариантами привлечения новых кандидатов на работу, такими как биржи труда, центры занятости населения и агентства по найму, в системе государственных и муниципальных учреждений важную роль играют ведомственные образовательные организации.

Забегая вперед и подчеркивая значимость различных источников привлечения персонала в бюджетную организацию, отметим, что для нее весьма актуальными остаются вопросы поиска новых кадров. В этой связи важно учитывать стадию развития бюджетной организации. Например, если бюджетная организация молодая и находится на стадии активного роста, то рационально делать ставку на временный набор новых работников, но в то же время объективным остается тот факт, что в такого рода организациях редко присутствует сезонность в активности, а все, что может повлиять на периодичность нагрузки – это годовое планирование, приуроченное как правило к календарному году, реже – к учебному.

Учитывая изложенное, отметим, что важнейшей задачей при планировании процесса привлечения новых кадров выступает удовлетворение в перспективе выявленной потребности в персонале кадрах за счет как внутренних, так и внешних источников

Следует особо отметить внутренние источники организации бюджетной сферы, то есть собственный персонал. Заимствуя опыт зарубежных стран, представляется целесообразным при появлении вакансий в управленческом аппарате осуществлять первично организовывать внутриорганизационный конкурс на замещение вакантных должностей, а только потом, если наблюдаются неудовлетворительные результаты по его итогам, то уже приглашать к участию кандидатов.

Принято считать, что такие меры благоприятно способствуют хорошему моральному климату в трудовом коллективе и надежно укрепляет на подсознательном уровне веру работников в справедливость внутри своей собственной бюджетной организации.

Кроме внутреннего конкурса, подразумевающего активную работу кадровой службы в бюджетной организации, когда их сотрудники оповещают все структурные подразделения о наличии открытых вакансий, существует еще несколько методов набора новых кадров в бюджетную организацию непосредственно из внутреннего источника: совмещение профессий (как следует из названия, использование и совмещение различных вакантных должностей посредством перераспределения штатной численности бюджетной организации, в особенности это касается случаев «рокировок» на короткий срок или при незначительном объеме задач) и ротация (смена персонала, замещающего руководящие должности в организации бюджетной сферы).

Кроме того, говоря о крупных ведомственных сегментах, следует упомянуть о матрицах перемещений, сущность которых заключается в планировании на перспективу по каждому сотруднику бюджетной организации возможных кадровых перестановок с учетом наличия или ожидаемого повышения достаточного профессионального уровня. Примечательно, что к внутренним источникам также можно отнести и упомянутые ведомственные образовательные организации, так как на очной форме обучение набор в них происходит на контрактной основе, обязывающей граждан трудоустраиваться на срок обучения в бюджетные организации либо нести материальные затраты, эквивалентные государственным вложениям в его обучение.

Следует отметить, что планирование потребностей бюджетной организации в персонале представляет собой первичную стадию важнейшего процесса ‑ кадрового планирования. Такое планирование основывается на данных о текущих и перспективных вакантных должностях. При выявлении потребности в пополнении фактической численности организации бюджетной сферы предпочтительно будет рекомендовать руководителям структурных подразделений, в которых ожидается новый работник, лично участвовать в этих кадровых мероприятиях.

Имеющиеся преимущества внутренних источников, а также недостатки, связанные с процессом привлечения новых работников, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Как видно из представленной таблицы, важная задача периода привлечения на работу новых сотрудников сводится к намерениям обеспечить качественный резерв лиц, желающих трудиться в бюджетной организации. Процесс непосредственного отбора в кадровом смысле подразумевает возможность исключить и отсеять ненужных кандидатов, которые могут быть признанными не способными для выполнения профессиональных действий, которые бы соответствовали конкретной вакантной должности.

Внутренние источники не всегда могут быть эффективны при подборе персонала в бюджетную организацию, в этом случае на помощь приходят внешние источники, к которым в узком понимании можно отнести всю совокупность граждан, не трудоустроенных в настоящий момент на вакантные должности, но желающих замещать их в соответствии с трудовым законодательством. В данной интерпретации сотрудники кадровых подразделений бюджетной организации заинтересованы обеспечить тесную взаимосвязь с рекрутинговыми учреждениями и службами занятости населения, чтобы наиболее эффективно подобрать и обучить персонал для дальнейшего прохождения трудовой деятельности.

В качестве молодых специалистов часто привлекаются на работу выпускники образовательных организаций высшего профессионального образования, которые на общих основаниях осуществляют подачу заявления, сбор и представление в кадровую службу бюджетной организации необходимых документов. Кроме того, необязательно бывает так, что привлеченный кандидат закрепляется на контрактной основе в бюджетную организацию, так как существуют случаи подписания трудовых договоров, регламентирующих основные положения по взаимоотношениям работника и работодателя.

Трудовые договора, как правило, актуальны для вольнонаемного персонала бюджетной организации, а контракты – для аттестованного состава сотрудников, проходящих службы в соответствии с законодательством.

Имеющиеся преимущества внешних источников, а также недостатки, связанные с процессом привлечения новых работников, приведены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала