Файл: Построение организационных структур (Глава 1 Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

В -четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Как писал Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.^[15] Разработка принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура -это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

·Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

·Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

·Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

·Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также кроме имеющихся теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить следующим образом.

Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.^[16] Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

2.2 Интеграционные процессы в организационном проектировании

Говоря об организационном проектировании, нельзя забывать о интеграционных процессах. Интеграция — это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.^[17] Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельческих совещаний.^[18] Интеграционным процессам в нашей организации отводится не малое количество времени, проводятся межотдельческие совещания, работа с руководителями разных уровней управления и так далее.

Но из-за частой смены высшего руководства отсутствует контроль над выполнением поставленных задач, в следствии чего, образуются разногласия в работе отдельных подразделений организации. В связи с этим моё предложение может быть направлено к высшему руководству, включая совет учредителей нашей организации. В сущности это даже не предложение, а совет – не бояться доверять менеджерам всех уровней управления и судить об их работе не в краткосрочном периоде, а давать на реализацию их идей реальные сроки.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.^[19]

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.

2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.

3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .

4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия (права) должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.

2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.

3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.

4. Осуществлять четкий обмен информацией.

5. Оказывать больше доверия сотрудникам.

6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

2.3 Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления. Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации.^[20] При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках.

Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения.

К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.

2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

1. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

2. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

3. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и ее формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Рассмотрим организационную структуру смоделированной компании. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган - Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.