Файл: Формирование и развитие команды проекта.pdf

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Надо указать, что специалистов по образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и язык может идти или об опыте участия в проекту, или о дополнительном образовании в сфере проекта-менеджмента.

Для выполнения многих видов работ по проекту нужны определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами. Важное значение для сработанности команды, для эффективной работы в проекте имеют личные характеристики работника век, семейное состояние, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, способности, склонности, потребности и интересы) и пр. Для работы в проекте преобладающий преимущественно молодой век персонала от 25 до 45 лет, что характеризуется высокой мерой активности, высокой способностью к обучению и способностью к инновационному типу мышления, уважай компенсирует отсутствие специального образования и опыта работы.

Одним из способов отбора есть тестирование претендентов. Для достоверности полученных данных желательно провести сравнения результатов разных методов отбора, например тестов и бесед. [2, c. 122]

Планирование работы команды.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии прединвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. После определения структуры команды и избрание менеджера проекта его задачей есть тщательное планирование работы всех функциональных подразделов команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенного на проект.

Первым этапом этой работы есть кадровое планирование определения необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды в складывании планов работы. Основой складывания плана работы команды есть план разработки и реализации проекта.[3, c. 276]

Организация работы команды.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление функций, которые выполняются. Принцип предусматривает отход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельность отдельных подразделов команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Специалисты по реорганизации бизнеса М. Хаммер и Дж. Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения в проекте.

Этот принцип разрешает довольно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделов, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действующую систему стимулирования по критерию цели/результата. [4, c. 144]

Функциональные подразделы команды сначала представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером в разделе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.

В условиях максимизации поставленных задач очень скоро обнаруживается неравномерность профессионального и личного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование.

Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проекте-менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах. [4, c. 203]

Для эффективной организации работы команды необходимо:

• четкое распределение ролей и обязанностей;
• осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Другую часть работы можно и должно уметь делегировать. Умение делегировать полномочие, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта.[4, c. 244]

Распространенные ошибки, которые препятствуют делегированию полномочий

1. Скорее сделать самому!
2. Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей!
3. Другие могут сделать не так, как надо.
4. Другие могут сделать лучше.
5. Нет времени на инструктаж.
6. У других людей и так полно справь.
7. Люди могут подумать, что вы их перегружаете.
8. Это можно в нерабочее время.
9. Это снижает контроль.

Преимуществами делегирования полномочий есть:

• делегирование разрешит вам сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют вашего личного опыта, знаний и квалификации;
• основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических, а не текущих проблем;
• главной задачей менеджера проекта выступает руководство персоналом;
• делегирование лучший способ мотивации творческого персонала;
• делегирование способ обучение работников;
• это перспективный путь карьеры персонала проекта!

Опираясь на всемирно известные признаки эффективных компаний, описанные в 1983 г. Т. Питерсом и Р. Уотерменом, относительно к проекту можно дать восемь рекомендаций по организации деятельности персонала проекта.

• Ориентация на действии. Главным принципом существования команды становится действенность.
• Лицом к потребителям. Команда отдана идее проекта, интересам потребителей конечного продукта проекта.
• Стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощрение творческого подхода и оправданного риска в достижении целей проекта.
• Производительность от человека. Команда зрелый коллектив, самостоятельные и ответственные люди.
• Связь с жизнью, ценностное руководство. В проекте создается стимулирующая культура, ценностные установки персонала поддерживаются высшим менеджментом.
• Верность своему делу. Персонал высоко профессиональный и ориентируется на карьера в области проекта-менеджмента.
• Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления проектом немногочисленный, структура гибкая и адаптивная.
• Свобода и жесткость. Принципы реализации проекта объединение централизации и децентрализации: делегирование полномочий и ответственности; эффективное лидерство и взаимодействие.[4, c 317]

Контроль и координация деятельности команды.

Изменения, неминуемые в любом проекте, ведут к изменению задач команды проекта, корректирование ее деятельности. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделов выступают важнейшими функциями менеджера проекта. Функция контроля в команде проекта делегируется вниз на уровень отдельного члена команды и принимает границы самоконтроля в связи с высоким уровнем сознания, дисциплины и профессиональной ответственности. Ответственность за выявленные отклонения в работе команды и осуществимые проекта, своевременное их устранение остается на уровне функционального руководителя и менеджера проекта.