Файл: История становления теории принятия управленческих решений.pdf

Обратимся к таблице 2, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.

Таблица 2 – Классификация управленческих решений

Признаки, по которым различаются управленческие решения	Группы решений, различающиеся между собой по данному признаку
Продолжительность и глубина воздействия на развитие организации	1. Стратегические, обычно долгосрочные 2. Тактические, обычно среднесрочные 3. Оперативные, кратковременного воздействия, краткосрочные
Мотивы принятия решений	1. Вынужденные, по преимуществу оперативные, реже тактические 2. Инициативные (оперативные, тактические и стратегические)
Планирование подготовки решений	1. Плановые, заранее предусмотренные 2. Внеплановые, спонтанные, непредвиденные
По содержанию вопросов, решаемых задач и проблем	1. Периодически повторяющиеся, главным образом плановые 2. Повторяющиеся с определенной периодичностью 3. Неповторяющиеся (неплановые)
По числу лиц, принимающих решения	1. Групповые, коллегиальные 2. Коллективные 3. Личные
Процесс, процедура поиска альтернатив	1. Запрограммированные, преимущественно оперативные, реже тактические 2. Незапрограммированные (все стратегические, по большей части тактические, реже оперативные)
Выбор решения из нескольких альтернатив	1. Интуитивные 2. Основанные на суждениях 3. Рациональные
Направление деятельности	1. Производство, ассортимент продукции, техника производства 2. Финансы, в том числе инвестиции 3. Маркетинг, рынки, конкуренция 4. Кадры, трудовые ресурсы 5. Организация, структура, ее совершенствование и другие направления

Наиболее важными являются стратегические и тактические управленческие решения.

Различия между стратегическими и тактическими решениями более или менее ясны уже из самого названия этих типов решений.

Стратегические решения - это те, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, выражается в комплексном плане развития организации на долгосрочную перспективу (5-10 лет и более). Стратегия призвана обеспечить выполнение миссии организации и достижение ее долгосрочных целей.

Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений появляются не сразу, а скорее через достаточно длительное время, иногда через несколько лет. Стратегические решения включают разработку продуктовой стратегии, управление персоналом и другие. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что его подготовка ставит под сомнение структуру самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на самом высоком уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективны.

---

Тактические решения - это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. Имея постоянную стратегию, фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к меняющимся внешним условиям, изменениям конъюнктуры рынка и принимая во внимание действия своих конкурентов. Вот почему эту тактику иногда называют краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений появляются быстро, поэтому так же быстро выявляются как преимущества, так и недостатки принятых тактических решений. Они классифицируются как среднесрочные. Они действительны в течение двух - трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических решений, тактические решения принимаются не только топ-менеджерами, но и менеджерами среднего звена. Они могут быть коллективными или личными. Включать тактические решения в области управления запасами, контроля качества услуг, ремонта и т.д.

Оперативные решения - это решения, которые должны приниматься в процессе повседневного управления трудовой деятельностью сотрудников организации. Здесь и распределение работы между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше таких решений принимает руководитель в течение рабочего дня. Они доводятся до исполнителей непосредственно, устно. Они принимаются менеджером быстро, без специальной подготовки.

Некоторые решения предоставляются заранее. Они готовятся, как и планировалось. Поэтому их можно назвать плановыми. Поскольку эти решения всегда носят коллективный характер, для их подготовки и разработки проекта решения создаются рабочие группы. Все руководители, которые будут принимать и реализовывать решение, знакомятся с ним и передают свои замечания и предложения рабочей группе. В ходе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллективно.

Внеплановые решения готовятся примерно так же, если они носят коллективный характер. Разница лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда проходит так тщательно.

Как видно из таблицы 2, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.

---

Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение-это решение, имеющее алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он предназначен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Количество вариантов ограничено, и это также влияет на решение, которое вы принимаете. Программные решения обеспечивают значительную экономию времени и снижают вероятность возникновения ошибок. Руководитель должен быть твердо убежден в правильности процедуры принятия решения и своевременно ее корректировать. Относительно простые решения запрограммированы, часто повторяются в известных ситуациях. Это целый ряд оперативных решений.

Большинство решений не запрограммированы. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.

В литературе по менеджменту часто встречаются три подхода к выбору и принятию решений. С этой точки зрения решения делятся на три типа (в зависимости от источников информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными решения называются, если выбор сделан на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение, основанное на суждении,-это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив, выборе оптимального или предпочтительного варианта. Это научно обоснованное решение, которое следует назвать рациональным.

2.4 Проблемы реализации управленческого решения

В настоящее время вопрос эффективной реализации управленческих решений является актуальным. Управленческое решение-это выбор альтернатив, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. После того как управленческое решение принято, приобрело соответствующую форму и юридическую силу, начинается этап его реализации. Реализация решений состоит из действий по реализации решений, определения результатов и последствий, оценки и анализа результатов, а также обратной связи.

Его значимость определяется тем, что, в конечном счете, именно степень полноты реализации принимаемых решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционированию системы управления. Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, который потребляет большую часть времени и ресурсов.

---

Но это также самое слабое звено в процессе принятия решений. Необходим механизм для успешного осуществления принятых решений. Необходимые предпосылки для успешной реализации решения закладываются еще при его подготовке и принятии. Это, собственно, и есть единство всего процесса решения проблемы. Организационная работа управляющего субъекта также имеет большое значение. Давайте рассмотрим основные этапы реализации решений и проблемы, возникающие на этих этапах.

1. Разработка плана реализации решения. Организационный план-это начало реализации решения. Она должна быть, прежде всего, конкретной. При разработке организационного плана весь объем работ делится на пространственные и временные разделы. В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному интервалу должна соответствовать особая группировка сил и средств так, чтобы можно было сосредоточить основные силы в решающий момент в решающей точке.

На этом этапе вы можете столкнуться со следующими проблемами:

1) существует большое количество вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший;

2) одна и та же цель может быть достигнута различными альтернативными способами;

3) решение может затрагивать интересы нескольких подразделений, как на стадии подготовки, так и на стадии реализации управленческого решения. Эта задача решается путем определения главной цели предприятия и, соответственно, подчинения этой главной цели подцелей подразделения.

2. Выбор исполнителей и доведение до них решения. Для выполнения каждой группы работ отбираются исполнители в необходимом количестве. При отборе исполнителей следует учитывать их уровень квалификации, опыт, организаторские способности, авторитет, а также особенности возглавляемой ими команды. Исполнители должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для выполнения порученной части работы. Нам также нужна система ответственности, соответствующая реальной значимости того или иного звена в работе.

После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей решение должно быть доведено до их сведения и разъяснено им своевременно и точно.

Проблемы, возникающие на данном этапе:

1) возможны конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учитывать и, по возможности, детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен быть сделан;

2) индивидуальность каждого подчиненного и руководителя, особенности его темперамента, сильные и слабые стороны личности.

---

3. Оперативное управление реализацией решения. Проблема здесь заключается в том, что независимо от того, насколько хорошо составлен план решения, независимо от того, насколько точно обучены и проинструктированы исполнители, всегда существует определенная потребность в оперативном управлении реализацией решения.

Объем этого руководства и его форма могут варьироваться: от простого мониторинга хода выполнения запланированных действий до значительной работы по отдаче приказов, применению определенных методов управления. Здесь трудно найти какие-то четкие правила, но в целом такая связь есть: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное управление.

4. Контроль за выполнением решений. Отлаженная система учета и контроля за исполнением решений позволяет обеспечить руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременно преодолеть возникающие трудности.

Практическая трудность мониторинга заключается в том, что необходимо одновременно отслеживать ход принятия многих решений по различным показателям. В связи с этим возникает необходимость создания специальной системы контроля. Различные факторы влияют на выполнение принятых решений, и только руководитель может точно определить действительные причины задержки и соответствующие санкционные меры.

5. Анализ результатов внедрения. Обязательное подведение итогов решений должно стать законом управления. Подведение итогов имеет большое социальное, воспитательное и чисто управленческое значение. Сотрудники должны знать, как оценивается их работа и какова ее социально-экономическая значимость.

Однако для управленческой практики подведение итогов-это практический опыт обучения. Подведение итогов решения завершает управленческий цикл решения экономической задачи. В то же время он создает основу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые проблемы, более целенаправленно готовиться к новым циклам управления.

В заключение следует отметить, что реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. На этом этапе руководство сталкивается с многочисленными проблемами, устранение которых позволит повысить эффективность принимаемых решений, а, следовательно, и эффективность деятельности организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

---