Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 575
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Социальное предпринимательство: понятие и особенности развития
Региональные особенности развития социального предпринимательства
ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В СОЦИАЛЬНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ
Компоненты бизнес-моделей социального предпринимательства
Бизнес-модели в социальном предпринимательстве: кейс-анализ
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ В СОЦИАЛЬНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ: РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО
Бизнес-модели в социальном предпринимательстве: эмпирически обоснованная типология
Пять основных бизнес-моделей в социальном предпринимательстве
Модель «Доступ к товару/услуге»
Приложение 1. Описание организаций/проектов, попавших в выборку исследования
своего рода искусственное разграничение между социальной и экономической частью проекта. Так, в программе «Ювелирные девочки» можно проследить явное разделение между той ее частью, которая создает социальную ценность (решение социальных проблем определенной группы) – терапия и профилактика детей, которые пострадали и потенциально могут пострадать от торговли людьми, и той, которая служит источником финансовой стабильности проекта (продажа украшений ручной работы из натуральных камней). Это достаточно искусственное разграничение, потому что, например, передача части дохода от продажи украшений детям за выполненную работу служит важным источником финансовой стабильности этих детей, создает положительный социальный эффект. Как отмечается в работе [Battilana, Walker, Dorsey, 2012, P. 53], социальное предпринимательство разрушает привычное разделение покупатель- бенефициар (благополучатель), когда коммерческие организации заботятся об основном потребителе-покупателе, а некоммерческие организации – о потребителе-бенефициаре, так как в социальном предпринимательстве потребление товара или услуги покупателем производит социальную ценность. В социальном предпринимательстве успешность проекта в долгосрочной перспективе, как правило, обусловлена правильным построением бизнес-модели, а именно: стратегия получения дохода должна быть направлена на реализацию основной миссии проекта.
ЦенностноепредложениеРуководители всех проектов отмечают, что ценностное предложение постепенно трансформируется с изменением бизнес- модели и становится шире задекларированного компанией изначально. Например, в программе «Ювелирные девочки» с расширением деятельности
организации увеличивалось количество задач, которые она стала решать, т.е. изменилось само целеполагание. Если изначально основная цель состояла в профилактике и оказании психологической помощи детям, пострадавшим от торговли людьми, то постепенно к ней присоединились и такие задачи, как оказание социальной и медицинской помощи, обучение основам финансовой грамоты и планированию для повышения социально-экономической адаптации детей,базовым навыкам изготовления бижутерии для расширения возможностей и изменения отношения детей и подростков к получению дохода.
Такая трансформация целей и задач организации связана, во-первых, с изменением самой бизнес-модели проекта, т.е. появлением коммерческой компоненты, которая создает дополнительные функции. Во-вторых, как отмечают многие исследователи в области социального предпринимательства (напр. Kerlin, 2010; Defourny and Nyssens, 2008), социально уязвленные слои населения – это, как правило, «социально исключенные» группы, которые имеют множество социальных, экономических, правовых, медицинских и т.п. проблем, и поэтому организации, которые оказывают им какую-либо определенную помощь, начинают создавать комплекс дополнительных услуг, продуктов для повышения социальной адаптации этих групп.
С необходимостью постепенного расширения ценности сталкиваются и традиционные предприниматели в связи с определенными стратегическими или операционными задачами. Однако особенностью социального предпринимательства является то, что социальные предприниматели часто оказываются в ситуации, когда им приходится оперировать в областях, напрямую не связанных с их основной миссией, создавать услугу/товар, не существующую на рынке, чтобы реагировать на потребности
и спрос со стороны основной
заинтересованной стороны – благополучателя. Часто на рынке отсутствует организация, которая способна удовлетворить определенную потребность, и социальные предприниматели сами вынуждены создавать необходимый товар/услугу, а также производить определенные системные изменения для того, чтобы внедрить товар/услугу, тем самым расширяя свою деятельность. Например, руководитель программы «Ювелирные девочки» отмечает, что они часто оказываются в ситуации, когда для того, чтобы внедрить какую-то услугу (например, оказание юридической, медицинской, консультационной помощи для тех, кто столкнулся с проблемой торговли людьми), они вынуждены сначала потратить ресурсы на проработку и создание соответствующей институциональной среды (например, пролоббировать закон, правовые нормы т.п.).
Расширение ценности в социальном предпринимательстве происходит более спонтанно, чем в традиционном, когда компании заранее планируют выход на новые рынки, внедрение новых продуктов и т.п. В социальном предпринимательстве расширение ценности носит, скорее вынужденный характер, вызванный специфичностью благополучателя. Однако возможность социального предпринимателя расширять создаваемую ценность будет ограничена операционной эффективностью организации. Таким образом, социальный предприниматель, как правило, получает два возможных пути развития – либо расширять собственную создаваемую ценность через развитие и
изменение бизнес-модели, либо концентрироваться только на своей ключевой компетенции и создавать надежную сеть партнеров, которым организация сможет передавать те функции, которые требуют развития дополнительных компетенций.
Ключевые ресурсы. Во всех проектах можно увидеть попытку приобретения контроля надо ключевым ресурсом. Это подтверждается предположениями, выдвинутыми в статье [Mair, Schoen, 2007], авторы которой отметили, что успешные социальные предприниматели проактивно создают контроль над
ключевыми ресурсами. Так, в ходе анализа кейсов было выявлено, что, например, АНО «Партнеры по радости», считая своим основным ресурсом клоунов, создала школу больничных клоунов, в которой проходят тренинги клоуны. Федерация экстремального спорта и молодежных спортивных движений Томской области среди своих первостепенных задач видела именно строительство собственной специальной тренировочной площадки, так как без этого ресурса невозможна реализация проекта. В программе «Ювелирные девочки» основной стратегический ресурс – это та система (методика, специалисты, контакты со специальными учреждениями и т.п.), с помощью которой происходит выявление детей и подростков, столкнувшихся с проблемой торговли людьми. Для усиления контроля над ним организация разработала свой сайт, который помогает выявлять таких клиентов. Такой подход можно объяснить: во-первых, стремлением социальных предпринимателей снизить ресурсную зависимость своих организаций, установив контроль над стратегическими ресурсами; во-вторых, желанием защитить и сохранить
свою ключевую компетенцию, которая тесно связана с использованием стратегических ресурсов фирмы.
Однако необходимо отметить, что, в отличие от традиционного предпринимательства, когда организации контролируют, по крайней мере, такие ресурсы, как человеческие, финансовые, в социальном предпринимательстве фирмы часто зависят от внешних организаций (например, используя труд волонтеров, получая гранты и субсидии и т.п.). Так, согласно теории ресурсной зависимости, такая ситуация приводит к повышенной и часто конфронтационной зависимости [Pfeffer, Salanchik, 1978] фирм, работающих в области социального предпринимательства, от внешних заинтересованных сторон. Поэтому в такой ситуации важную роль начинает играть партнерская сеть. Можно предположить, что развитие партнерских отношений будет играть еще более важную роль для устойчивости организации, чем в других видах экономической деятельности. Так, руководитель проекта АНО «Партнеры по радости» отмечает, что развитие долгосрочных, устойчивых отношений с партнерами – важная составляющая
успеха компании. Компания практически не имеет штатных сотрудников, а реализует свою деятельность за счет привлечения труда волонтеров. В этом случае, развитие сети партнерских отношений позволяет компании быть более независимой в отношении одного из ключевых ресурсов своей фирмы.
Ключевыевидыдеятельности. Во всех проектах к ключевым видам деятельности относится управление отношениями с клиентами. Скорее всего, это связано с тем, что в большинстве случаях организации не только предоставляют определенный товар/услугу,
ЦенностноепредложениеРуководители всех проектов отмечают, что ценностное предложение постепенно трансформируется с изменением бизнес- модели и становится шире задекларированного компанией изначально. Например, в программе «Ювелирные девочки» с расширением деятельности
организации увеличивалось количество задач, которые она стала решать, т.е. изменилось само целеполагание. Если изначально основная цель состояла в профилактике и оказании психологической помощи детям, пострадавшим от торговли людьми, то постепенно к ней присоединились и такие задачи, как оказание социальной и медицинской помощи, обучение основам финансовой грамоты и планированию для повышения социально-экономической адаптации детей,базовым навыкам изготовления бижутерии для расширения возможностей и изменения отношения детей и подростков к получению дохода.
Такая трансформация целей и задач организации связана, во-первых, с изменением самой бизнес-модели проекта, т.е. появлением коммерческой компоненты, которая создает дополнительные функции. Во-вторых, как отмечают многие исследователи в области социального предпринимательства (напр. Kerlin, 2010; Defourny and Nyssens, 2008), социально уязвленные слои населения – это, как правило, «социально исключенные» группы, которые имеют множество социальных, экономических, правовых, медицинских и т.п. проблем, и поэтому организации, которые оказывают им какую-либо определенную помощь, начинают создавать комплекс дополнительных услуг, продуктов для повышения социальной адаптации этих групп.
С необходимостью постепенного расширения ценности сталкиваются и традиционные предприниматели в связи с определенными стратегическими или операционными задачами. Однако особенностью социального предпринимательства является то, что социальные предприниматели часто оказываются в ситуации, когда им приходится оперировать в областях, напрямую не связанных с их основной миссией, создавать услугу/товар, не существующую на рынке, чтобы реагировать на потребности
и спрос со стороны основной
заинтересованной стороны – благополучателя. Часто на рынке отсутствует организация, которая способна удовлетворить определенную потребность, и социальные предприниматели сами вынуждены создавать необходимый товар/услугу, а также производить определенные системные изменения для того, чтобы внедрить товар/услугу, тем самым расширяя свою деятельность. Например, руководитель программы «Ювелирные девочки» отмечает, что они часто оказываются в ситуации, когда для того, чтобы внедрить какую-то услугу (например, оказание юридической, медицинской, консультационной помощи для тех, кто столкнулся с проблемой торговли людьми), они вынуждены сначала потратить ресурсы на проработку и создание соответствующей институциональной среды (например, пролоббировать закон, правовые нормы т.п.).
Расширение ценности в социальном предпринимательстве происходит более спонтанно, чем в традиционном, когда компании заранее планируют выход на новые рынки, внедрение новых продуктов и т.п. В социальном предпринимательстве расширение ценности носит, скорее вынужденный характер, вызванный специфичностью благополучателя. Однако возможность социального предпринимателя расширять создаваемую ценность будет ограничена операционной эффективностью организации. Таким образом, социальный предприниматель, как правило, получает два возможных пути развития – либо расширять собственную создаваемую ценность через развитие и
изменение бизнес-модели, либо концентрироваться только на своей ключевой компетенции и создавать надежную сеть партнеров, которым организация сможет передавать те функции, которые требуют развития дополнительных компетенций.
Ключевые ресурсы. Во всех проектах можно увидеть попытку приобретения контроля надо ключевым ресурсом. Это подтверждается предположениями, выдвинутыми в статье [Mair, Schoen, 2007], авторы которой отметили, что успешные социальные предприниматели проактивно создают контроль над
ключевыми ресурсами. Так, в ходе анализа кейсов было выявлено, что, например, АНО «Партнеры по радости», считая своим основным ресурсом клоунов, создала школу больничных клоунов, в которой проходят тренинги клоуны. Федерация экстремального спорта и молодежных спортивных движений Томской области среди своих первостепенных задач видела именно строительство собственной специальной тренировочной площадки, так как без этого ресурса невозможна реализация проекта. В программе «Ювелирные девочки» основной стратегический ресурс – это та система (методика, специалисты, контакты со специальными учреждениями и т.п.), с помощью которой происходит выявление детей и подростков, столкнувшихся с проблемой торговли людьми. Для усиления контроля над ним организация разработала свой сайт, который помогает выявлять таких клиентов. Такой подход можно объяснить: во-первых, стремлением социальных предпринимателей снизить ресурсную зависимость своих организаций, установив контроль над стратегическими ресурсами; во-вторых, желанием защитить и сохранить
свою ключевую компетенцию, которая тесно связана с использованием стратегических ресурсов фирмы.
Однако необходимо отметить, что, в отличие от традиционного предпринимательства, когда организации контролируют, по крайней мере, такие ресурсы, как человеческие, финансовые, в социальном предпринимательстве фирмы часто зависят от внешних организаций (например, используя труд волонтеров, получая гранты и субсидии и т.п.). Так, согласно теории ресурсной зависимости, такая ситуация приводит к повышенной и часто конфронтационной зависимости [Pfeffer, Salanchik, 1978] фирм, работающих в области социального предпринимательства, от внешних заинтересованных сторон. Поэтому в такой ситуации важную роль начинает играть партнерская сеть. Можно предположить, что развитие партнерских отношений будет играть еще более важную роль для устойчивости организации, чем в других видах экономической деятельности. Так, руководитель проекта АНО «Партнеры по радости» отмечает, что развитие долгосрочных, устойчивых отношений с партнерами – важная составляющая
успеха компании. Компания практически не имеет штатных сотрудников, а реализует свою деятельность за счет привлечения труда волонтеров. В этом случае, развитие сети партнерских отношений позволяет компании быть более независимой в отношении одного из ключевых ресурсов своей фирмы.
Ключевыевидыдеятельности. Во всех проектах к ключевым видам деятельности относится управление отношениями с клиентами. Скорее всего, это связано с тем, что в большинстве случаях организации не только предоставляют определенный товар/услугу,