Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 205
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией
1.1 Сущность и виды управленческих решений
1.3 Структура принятия решения
Глава 2 Анализ системы принятия управленческих решений в ООО «МЭГ»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ проблемных зон системы принятия решения
2.3 Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий
3. прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.
4. прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений.
5. социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества.
Методы прогнозирования: неформальные методы; количественные; качественные.
К неформальным методам относят[36]:
- вербальная информация (информация, получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов). Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным;
- письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты). Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная, а именно, письменная может быть не свежей и не особенно глубокой;
- промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации, поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности)[37].
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование[38].
Анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда. Анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.
Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.
Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или, когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок[39].
Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты – часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.
Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос[40].
Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания)[41].
Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.
Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент[42].
1.3 Структура принятия решения
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.
Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 1.
Рисунок 1. Четко структурированное решение[43]
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt , которая наилучшим образом соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рисунке 2.
Рисунок 2. Слабо структурированное решение[44]
Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1).
Таблица 1
Содержание основных фаз принятия и реализации решения[45]
|
Фаза |
Содержание фазы |
|
1. Сбор информации о возможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
|
3. Формулирование целей решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
|
5. Разработка вариантов решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|
7. Корректировка и согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
|
8. Реализация решения |
8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко[46]:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.
Глава 2 Анализ системы принятия управленческих решений в ООО «МЭГ»
2.1 Общая характеристика организации
Транспортная on компания on «МЭГ» on профессионально on занимается грузоперевозками on с 2005 on года и on имеет значительный on опыт работы on на on рынке перевозок on грузов автомобильным on транспортом.
Сейчас on компания находится on на новом on этапе своего on развития в on связи с приходом on крепкого коллектива on профессионалов, авторитет on которых on признается всеми on транспортными компаниями. on ООО on «МЭГ» on имеет огромную on базу знаний on по автоперевозкам on как внутри on России, так on и за on ее пределами, on по логистическому, on таможенному и on юридическому сопровождению on грузоперевозок.
На on данный момент on компания располагает on парком on современной специализированной on автомобильной техники: on 44 тягача on RENAULT on TRUCKS «ПРЕМИУМ». on В ближайшее on время планируется on довести парк on до 120 on единиц.
Направления on деятельности: организация on транспортных потоков; on перевозка легковых on товарных автомобилей; on интермодальные перевозки; on перевозка негабаритных on грузов; складские on услуги.
Эффективность on управления зависит on от разграничения on компетентности подразделений on (приложение on 1).
Генеральный on директор осуществляет on управление предприятием on в соответствии on с действующим on законодательством РФ, on Уставом ООО on «МЭГ» on и наделяется on всеми необходимыми on полномочиями для on выполнения возложенных on функций. Организационную on структуру управления on предприятием формирует on и утверждает on генеральный директор. on В непосредственном on подчинении генерального on директора находятся: on заместитель по on эксплуатации; заместитель on по общим on вопросам; заместитель on по экономике; on главный инженер; on главный on бухгалтер; юрист; on начальник отдела on кадров.
Состав on и количество on органов управления on создавались, исходя on из целей on и задач on управления, определения on круга управленческих on функций, on установления состава on подразделений и on распределения функций on и объема on работ on по подразделениям. on
Основными on процессами производственной on деятельности on автотранспортного предприятия on являются:
1. Основное on производство.
2. Вспомогательное on производство.
3. Обслуживающее on производство.
4. Управление on производством.
АТП on состоит из on ряда структурных on подразделений с on определенными функциями on и строго on определенными взаимосвязями on (рисунок on 3).
Рисунок 3. Производственная структура АТП
В on ООО on «МЭГ» on ключевым элементом on системы управления on является ОТК on (отдел технического on контроля) включает on в себя on станцию on диагностики - основной on источник информации on о техническом on состоянии автомобилей. on Кроме того, on ОТК контролирует on качество работы on всех подразделений on производства. Станция on диагностики обеспечивает on информацией группу on планирования.