Файл: Управление процесс приведения системы к состоянию, соответствующему поставленным целям Управление.pptx

, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения

Анализ ситуации

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации
Анализ ситуации требует сбора и обработки информации (восприятие организацией внутренней и внешней среды).
Информация должна быть релевантной. Информация должна быть достоверной и достаточно полной, но не избыточной
Полученные данные поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет выявить проблемы, которые необходимо решать.

Идентификация проблемы

Проблема - несоответствие желаемого и фактического состояния организации.


Проблема возникает, если

Функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед нею цели

Функционирование организации в будущем не гарантирует достижение поставленной цели

Происходит корректировка целей организации

Проблемная ситуация – содержательное описание проблемы совместно с комплексом условий, факторов и обстоятельств, вызвавших ее возникновение

Факторы, вызвавшие проблему:

Внутренние факторы – описывают состояние собственной среды предприятия как системы (экономической, организационной, материальной и т.д.), в рамках которой обеспечивается достижение поставленной перед ним цели. (подконтрольны руководству организации)
Внешние факторы - отражают состояние среды, в которой функционируют предприятие: положение в экономике, конкуренция, спрос и поведение потребителей и т.д.

Конечным результатом на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем

.


Проблема

Структурированная – четко определены все составляющие ее элементы (признаки, причины, …)

Слабоструктурированная – имеются в больше степени качественные зависимости между ее элементами, информация о части которых может отсутствовать, отличается непредсказуемостью, затрудняющей выбор критериев принятия решений

---

Неструктурированная – не определены ни качественные, ни количественные зависимости между ее элементами, равно как и перечень самих элементов

Определение целей принятия управленческих решений

Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.
Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат деятельности в будущем.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления

Методология целеполагания SMART

S (specific) конкретные - Вы должны знать ответ на вопрос: : Что я хочу достигнуть?

M (measurable) измеримые– Вы должны знать ответ на вопрос: Как как я узнаю, что достиг нужного результата?

A (attainable) достижимые - Вы должны знать ответ на вопрос: Обладаю ли я нужными ресурсами (внутренними и внешними), чтоб достигнуть желаемого результата?

R (relevant) обоснованные - Вы должны знать ответ на вопрос: Актуальны ли те или иные способы и задачи, которыми я хочу достичь цели?

T (time-framed) ограниченный во времени - Вы должны знать ответ на вопрос: Когда  цель должна будет достигнута?

Определение критериев выбора

Необходимо определить критерии сравнения альтернатив и выбор наилучшей

Разработка альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в том случае решение будет оптимальным

Выбор альтернативы

Разработав возможные варианты решения, надо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их выполнения.

Согласование решения

Руководитель часто утверждает и несет ответственность за решения, которые не разрабатывал.
Специалисты готовившие решение часто не участвуют в его реализации.
Исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении готовившихся решений.


Необходимость согласования

Управление реализацией

Для получение реального эффекта необходимо реализовать решение (необходимо определить комплекс работ, ресурсы, сроки, распределить ресурсы по исполнителям).
Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица.

---

Контроль и оценка результатов

Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений.
Производиться измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить

Японская модель принятия решений

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
Последовательное сохранение национальных традиций.

Ringi (просьба о решении) - это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию.

Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены («снизу вверх»). Предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами.

Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии.

Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене.

Метод Кепнера-Трего

.

Основные элементы их методики анализа решений входят:

описание проблемы;
идентификация целей (обязательных или желательных критериев);
поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта.

Алгоритм метода:

формулировка решения, определение уровня принятия;
постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10);
разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»;

---

оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения;
предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу.

Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)

Суть метода: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных. Сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат. Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения - это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине».

Задание

Характеристики	Модели
	Японская модель	Американская модель	Российская модель
Инициаторы принятия решений
Согласование решений
Форма принятия решений
Методы руководства в процессе принятия решений
Цель принятия решений
Скорость принятия решений
Разделение труда в процессе разработки и реализации решения

Выводы:

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выбор из них наилучшей и её реализации.

---

Одна из сложнейших процедур ППР – идентификация решаемой проблемы, т.к. в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.
Прежде чем анализировать возможные варианты решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение вариантов.
Японская модель принятия решений отличается от западной рядом особенностей: инициатива решения исходит снизу, групповой способ разработки, согласование еще на предварительной стадии, коллективная ответственность и т.д.

Вопросы

Чем отличается принятие управленческого решения от частного выбора?
Какие аспекты управленческого решения необходимо учитывать?
Какие решения называются формализованными и в чем их преимущества?
Равнозначны ли понятия «качество» и «эффективность» решения?
Какими факторами обеспечивается обоснованность решения?
В чем заключается феномен «излюбленной альтернативы»?
Опишите 5 стилей руководства, выделенных в модели Врума-Йеттена
Что называется процессом принятия решения и его основные этапы?
Дайте определение проблемы
Чем вызвана необходимость согласования решений?

---