Файл: Ситуационный подход к менеджменту (эволюция, цель и задачи, основные методы).pdf

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

1.4. Ситуационные модели принятия решений

Рассмотрим основные ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Список ситуационных моделей:

1. Ситуационная модель Фидлера

2. Ситуационная модель «путь-цель» Митчелла и Хауса

3. Ситуационная модель Херси и Бланшара

4. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

5. Ситуационная модель Врума и Йеттона. На ней остановимся поподробнее, ибо именно она была использована в главе 2.

Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию - Автократический;

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений - почти Автократический;

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных - Консультативно-автократический;

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных - Консультативный;

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым - Полное участие.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии таковы:

· Значение качества решения;

· Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

· Степень структурированности проблемы;

· Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

· Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

· Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

· Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Глава 2. Пример на объекте наблюдения

Аналитик-компании подготовил отчёт о финансовых результатах компании в сфере B2C, где оговаривалось ценообразование на мероприятие. Одним из предложений аналитика являлась мысль, что необходимо поднять цену за стандартный и VIP билеты. Или же установить рекламную кампанию, где потребитель будет понимать, что со временем цена на данное мероприятие будет расти по всем типам билетов.

Данное предложение было одобрено руководителями высшего звена и передано в реализацию.

Свою роль сыграли внешние факторы – спрос потребителя, экономические условия (общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.), политика, право, социокультурные, технологические(Общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в компании).

Для реализации руководителю требовалось учесть и внутренние факторы

а) содержание – техническое (внедрение изменение цен на сайтах автоматически или от руки, работа в синергии с программистами), экономическое(при какой максимальной цене люди всё ещё будут приобретать билеты), организационное(как и с какими элементами компании нужно будет сотрудничать), психологическое(роль сотрудников в данном процессе) и др.;

б) тип управленческих решений во времени – стратегический и тактический (сначала повышаем – потом делаем скидки или же не делать вовсе…), оперативный (сжатые сроки выполнения и предоставление проекта);

в) ресурсы и способы обеспечения реализации управленческих решений;

г) методы реализации управленческих решений.  

Такой пример явно прослеживается у аналитического руководителя в Синергии. Где необходимо учитывать конкретные обстоятельства, делать выбор из нескольких вариантов решения. Во многих случаях работа расписана в общих чертах, а от руководителя требуется полностью просчитать возможные обстоятельства и пути решения. Глава компании как известно даёт задачу на языке предпринимателя, а грамотные аналитики в сотрудничестве с программистами подстраивают данную задачу под реалии компании. В данном случае руководитель-аналитик, образует синергию вместе с другими элементами компании, что даёт качественный результат.
Результатом использования ситуационного подхода в рамках ценообразования в компании является грамотное решение ими конкретных производственных ситуаций.

Так же управленец, при принятии решения использовал игровую модель, “мозговой штурм”.
Моделирование ситуационно-ролевых игр, имеющих в основе трудные ситуации с принятием решения (изменение цен, модификация их и т.п.), позволяет активизировать все компетентности, актуализировать приобретенные знания, а также тренировать коммуникативные качества. Становление компетентности сотрудников происходит в ситуациях, максимально приближенных к реальным, что, несомненно, преодолевает феномен «разрывности профессионального мышления» и качественно совершенствует деятельность в целом.


Изучив основные положения ситуационного подхода как в общем менеджменте, так и на конкретном примере автор пришел к следующим выводам:

1. Ситуационный подход имеет, прежде всего, прикладной характер: он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Определяющим его фактором выступает ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

2. Ситуационный подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Практическое применение данного подхода весьма эффективно, т.к он содержит конкретные рекомендации как и при каких условиях использовать данную концепцию.

3. Управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

4. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

5. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

6. Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.



 

Список использованной литературы

1. http://ru.solverbook.com/spravochnik/

2. Басовский, Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие./ Л. Е. Басовский. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 216 с. – (Высшее образование) - ISBN 5-16-000431-9

3. Вершигорова, Е. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие./ Е. Е. Вершигорова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 283 с. – (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-000528-7

4. Основы менеджмента; учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с. - ISBN 5-238-01061-3

5. Семенов, А. К., Набоков, В. И. Основы менеджмента: Учебник./ А. К.Семенов, В. И. Набоков. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. – 300 с. - ISBN 5-94798-811-9