Файл: Кафедра изо.doc

2. Особенности управления командой проекта

2.1. Формирование команды проекта и разделение задач между участниками

Проектная деятельность почти всегда реализуется в рамках какой-либо организации. В рамках организации на проект воздействует ее культура и, в особенности, структура.

Именно от организационной структуры зависит доступность ресурсов и успешность реализации того или иного проекта.

Со стороны активности реализации проектного управления организации бывают функциональные, матричные и проектные. Они в разной степени оказывают влияние на проект (Приложение 5).

Рассмотрим каждую структуру подробнее.

1. 
   Функциональная структура (Приложение 6).
   

Серым цветом на рисунке 4 выделен персонал, который задействован в проекте.

Данные структуры функционируют уже более 100 лет. В рамках таких организаций персонал размещается на тех рабочих местах, для которых лучше всего подходит. Работники объединяются в отдел по сходным навыкам и выполняемым функциям. Во главе отдела всегда стоит руководитель, являющийся специалистом в той же профессии, что и его подчиненные. Такие компании функционируют тогда, когда их деятельность стабильно и подвергается небольшим изменениям. Из этого вытекает главная проблема – сложность изменения привычной деятельности сотрудников. При реализации проектов в такой организации занятость персонала в проекте будет стремится к нулю, а занятость менеджера проектов только частичная. В связи с тем, что организация акцентируется на операционной деятельности, наибольшую власть будут иметь руководители функциональным отделов. ⁸

2. 
   Матричные организации (Приложение 7).
   

Данная форма является переходной между функциональной и полностью проектной структурой и, на данный момент, представляет наибольший интерес, являясь самым распространенным типом организации с различным соотношением функциональной и проектной частей.

Матричные организации в зависимости от степеней полномочий и влияния функциональных и проектных руководителей можно разделить на слабые, сбалансированные и сильные. ⁹

---

Организации со слабой матричной организационной структурой очень близки к функциональным организациям (Приложение 8). Руководитель проекта больше похож на координатора и выполняет обязанности помощника персонала, также он отслеживает коммуникации. Также он сильно ограничен в свободе принятия решений.

В рамках сбалансированной матрицы в организации признается необходимость руководителя проекта, однако он все равно не наделяется полной властью над проектом и его финансированием (Приложение 9).

Сильные матричные структуры максимально близки к проектным (рисунок 9). В них появляются руководители проектов с полной занятостью и обладающие существенными полномочиями. Административный персонал проекта также переходит на полную занятость.

В таких компаниях, за счет акцента на проектной деятельности, власть менеджеров проектов максимальна. И сотрудники, и проектные менеджеры полностью заняты в реализующихся проектах.

Команда проекта состоит из руководителя и группы лиц, действующих вместе при реализации работ проекта для достижения его целей. Данную команду, как правило, собирают из представителей различных групп, владеющих знаниями в конкретной предметной области, необходимых для реализации работ проекта.

Взаимоотношения руководителя и группы отличаются в зависимости от вышеперечисленных организационных структур: в одних ситуациях менеджер проекта может быть линейным руководителем и обладать всей властью над командой, в других ситуациях – не иметь значительных организационных полномочий, являясь менеджером с неполной занятостью или по контракту.

В PMBOK 5^th Edition выделяются 2 основных состава команд проектов:

1. 
   Выделенная.
   

В такой команде либо все, либо большинство участников работают на проекте с полной занятостью. Она может располагаться в одном месте или быть виртуальной, подчиняется обычно руководителю проекта. Субординация в такой команде является четкой.

2. 
   С неполной занятостью.
   

Такие команды собираются для тех проектов, которые считаются временной дополнительной работой, и участники которых при этом продолжают выполнять свои обычные рабочие обязанности в организации.

Обе формы команд могут осуществлять работу в любой организационной структуре. Выделенные команды чаще можно встретить в проектных организациях, а команды с неполной занятостью – в функциональных.

---

За участниками команды всегда определены роли и их сферы ответственности за выполнение проекта. Однако участие всех участников команды в планировании проекта и принятии решений является особо ценным.

Планирование управления человеческими ресурсами заключается в идентификации и документировании ролей проекта, сфер ответственности и создании плана обеспечения персоналом.

Набор команды проекта происходит как процесс согласования доступности человеческих ресурсов и привлечения участников для выполнения работ по проекту.

Развитие команды проекта реализуется как совершенствование компетенций, взаимодействия и условий работы участников команды проекта.

Управление командой проекта заключается в мониторинге и контроле деятельности участников команды, обеспечении обратной связи, решении проблем и управлении изменениями. ¹⁰

Остановимся подробнее на процессе набора команды и управления ею.

При подборе участников команды проекта необходимо учитывать следующие факторы:

• 
  менеджменту проекта нужно проводить эффективные переговоры с лицами, занимающими соответствующие должности с целью обеспечения проекта необходимыми участниками;
  
• 
  неспособность или невозможность набора необходимых участников проекта может весомо повлиять на его сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски. Также, недостаточность человеческих ресурсов могут снизить вероятность успеха проекта и, в худшем случае, привести его к отмене;
  
• 
  при недоступности ресурсов в связи с различными экономическими факторами или предыдущими назначениями на другие проекты, руководитель будет вынужден прибегнуть к альтернативным ресурсам, вероятно, с более низким квалификационным уровнем. ¹¹
  

Для начала набора команды проекта нужны:

1. 
   Формализованный план управления человеческими ресурсами.
   

Он формируется на стадии планирования управления командой проекта и определяет роли и сферы ответственности, навыки и компетенции, количеств людей, необходимое для проекта и т.п.

2. 
   Факторы среды предприятия.
   

Они включают в себя информацию о доступности человеческих ресурсов и их стоимости, а также об организационной структуре организации.

---

3. 
   Активы процессов организации (стандартные политики, процессы и процедуры организации).
   

При процессе набора команды проекта используются такие инструменты,

как:

1. 
   Предварительной назначение (иногда участники команды известны заранее).
   
2. 
   Переговоры (с функциональными руководителями, другими командами управления проектами внутри организации, внешними организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками).
   
3. 
   Набор персонала (при недостатке персонала возможен наем отдельных консультантов или передача некоторых работ сторонним организациям).
   
4. 
   Виртуальные команды (группа людей, объединенных общей целью выполняют необходимые работы при минимальном личном контакте с другими или полном его отсутствии).
   
5. 
   Анализ решений на основе множества критериев. ¹²
   

При выборе последнего инструмента определяются критерии для ранжирования потенциальных членов команды проекта. Им присваивается весовой коэффициент, который отражает важность той или иной потребности в рамках команды.

Часто в этом инструменте используются такие критерии, как доступность, расходы, опыт, способности, знания, навыки, отношения и международные факторы.

Команда проекта считается укомплектованной тогда, когда назначен все необходимые для его реализации лица.

Управление командой проекта реализуется на основе плана управления человеческими ресурсами, журнала проблем, активов процессов организации и отчетов об исполнении работ.

Как и процесс набора команды, управление также имеет свой набор инструментов.

1. 
   Наблюдение и обсуждение.
   

Реализуются с целью осведомленности о работе и настроении участников команды проекта.

2. 
   Оценка исполнения проекта.
   

В рамках оценки происходит уточнение ролей и сфер ответственности, обеспечение обратной связи участникам команды, выявление различных проблем и постановка целей на будущие периоды.

3. 
   Урегулирование конфликтов.
   

Для решения конфликтных ситуаций используются следующие методы: уклонение или избегание (отступление от конфликта); сглаживание или приспосабливание (отказ от своей позиции в пользу других

---

, поиск точек соприкосновения вместо поиска точек противоречий); компромисс (принятие решений, удовлетворяющих все стороны конфликта); принуждение; сотрудничество или разрешение проблем (готовность к сотрудничеству и открытому диалогу, рассмотрение проблемы со всех взглядов и сторон).

4. 
   Навыки межличностного общения.
   

Данные навыки позволяют извлекать выгоду из сильных сторон всех членов команды. Чаще всего менеджеры проектов используют: лидерство; влияние; результативное принятие решения. ¹³

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс формирования и управления командой проекта не может быть формальным и неорганизованным, так как от него зависит успешность реализации проекта.

Участники команды проекта должны подбираться в соответствии с квалификационными потребностями проекта. После формирования команды проекта в руках проектного менеджера для успешного дальнейшего управления должны быть такие документы, как обновленный план управления проектом, ресурсный календарь, а также должностные инструкции, роли, сферы ответственности участников команды проекта и т.п.

Управление командой проекта также должно реализовываться на основе обновленной документации. Менеджеру проекта необходимо использовать перечисленные ранее инструменты для того, чтобы отслеживать, мотивировать и стабильно совершенствовать работу команды проекта.

---