Файл: Кафедра изо.doc

2.2. Управление командой проекта на различных этапах его функционирования

Команда является залогом успешной реализации проекта. Человеческие ресурсы проекта, которые обладают творческими, коммуникационными и предпринимательскими способностями, являются главным фактором повышения конкурентоспособности бизнеса.

Проектная деятельность в большей степени зависит от эффективности функционирования проектной команды. Она невозможна без эффективной командной работы.

Проектная команда (Project Team) так или иначе соответствует определенной организационной структуре, это совокупность отдельных лиц, групп или организаций, которые объединенны целевым образом на определенный период для выполнения проектной работы, а для ее реализации назначается руководитель проекта.

Команда управления проектом (Project Management Team) – конкретная организационная структура, которая возглавляется руководителем (главным менеджером) проекта и создается на период осуществления проекта. В некоторых мелких проектах команда управления проектом может включать в себя почти всех участников команды проекта. ¹⁴

Проектные команды (Приложение 11) различаются своими определенными целями, соответственно и задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты реализации проекта, их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственность.

Формирование команды проекта является отдельной задачей управления проектом и позволяет квалифицированным специалистам самостоятельно осуществлять анализ и реализацию поставленных задач проекта.

Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей между участниками проекта, определение квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта. ¹⁵

Как и проект, команда проекта имеет свой определенный жизненный цикл. Данный цикл любой проектной команды может быть разбит на пять основных этапов: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизация и расформирование (рисунок 12).

---

При формировании команды набираемые специалисты иногда незнакомы друг с другом. Для их эффективного сотрудничества требуется определенный период времени, в течение которого они определяют отношения, адаптируются к условиям совместной работы, осознают себя единым целым.

1. 
   Формирование. На данной стадии члены команды знакомятся друг с другом и с проектом, над которым они будут работать, также определяются общие цели и ценности, правила и нормы взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
   
2. 
   Срабатываемость. Это стадия, на которой члены команды начинают совместно работать, они осознают, использование различных подходов и методов в работе над проектом.
   
3. 
   Функционирование. По мере исчезновения бури, затихания спор и конфликтов по определенному поводу, прочувствования каждого участника команды своей роли и своего места в коллективе, с которым ему нужно будет работать в течение всего жизненного цикла проекта, начинается третья – наиболее продолжительная и результативная для проекта стадия.
   
4. 
   Реорганизация. Руководитель проекта меняет количественный и качественный состав команды.
   
5. 
   Расформирование. Если проект успешен и соответствует мотивации, члены команды ощущают удовлетворение своей работой и стремятся продолжать совместную работу. В случае, если проект не достигнет успеха, участники команды, чувствуя моральную неудовлетворенность, расстаются с облегчением. Соответственно, задача руководителя проекта – реализовать первую ситуацию. ¹⁶
   

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.

Работник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном отделе. Есть как положительная сторона, так и отрицательная. Положительная состоит в прозрачности и понятности такой схемы, а отрицательная – в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Также есть вариант, когда функциональный руководитель может самостоятельно принимать решение о премировании работников. Это может иметь стимулирующий эффект, но также высока вероятность субъективного подхода к оценке сотрудников.

---

В течение времени пока идет работа в проекте, работник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Данная программа подходит для тех участников, которые полностью во время работы в проекта свободны от выполнения своих повседневных обязанностей.

Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а премии ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

На самом деле пока что в России наиболее распространена первая схема оплаты из-за того, что она уже вошла в привычку и из -за простоты ее реализации.

Поговорим о мотивации руководителя проекта. Очень важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для того, чтобы это сделать с ним заключают контракт, в котором оговариваются все условия оплаты. Одна часть суммы должна ему выплачиваться в виде оклада, другая – по степени завершения определенных этапов проекта, а вот основная часть – бонус, премия – естественно по итогам и результатам проекта. Важно, что размер премии напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Конечно, могут учитываться еще и другие критерии, которые надо оговорить и указать в контракте. ¹⁷

Правильное использование методов неденежной мотивации, несомненно также может улучшить эффективность работы членов проекта, создать более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, есть возможность сэкономить бюджет и увеличить премии по результатам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на поднятие духа команды.

Всем хорошо известно, что команда проекта проходит ряд определенных стадий в своем эмоциональном развитии (рисунок 13) и это, естественно, также необходимо учитывать при мотивации.

Проект длится довольно – таки долго, и на протяжении всего проекта очень важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. Этому может способствовать:

• 
  постоянное информирование членов команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи – это сильно мотивирует);
  
• 
  предоставление членам команды проекта возможности сообщать менеджеру о потенциальных или актуальных проблемах;
  
• 
  работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей.
  

---

Несомненно важно коллегиальное принятие основных решений, чтобы каждый участник проекта смог почувствовать личную ответственность за их реализацию, а с другой стороны – настоящий лидер, которым должен быть руководитель проекта, имеет моральное право в любой экстренной ситуации принять решение самостоятельно и сделать так, чтобы команда выполняла данное решение как собственное. ¹⁸

Таким образом, в современном мире в менеджменте, управлении проектами все большее внимание уделяется командной форме организации труда в организациях.

---

Заключение

Современная система организации и управления в значительной степени нуждается в модернизации процессов, связанных с осуществлением командной деятельности. Данная потребность возникает в первую очередь исходя из текущих глобальных экономических проблем: рост конкуренции, текучесть кадров, внедрение новых технологических разработок, необходимость решения сложных проблем в минимальные сроки.

Стоит также отметить, что командная деятельность имеет ряд недостатков, рассматривая которые, становится возможным, разработать системы модернизации коллективной деятельности. К основным недостаткам командной деятельности, в первую очередь относится: возможность самораспада, необходимость обучения и тренинга кадров, ограниченность размера, высокая концентрация специалистов при учете узкого фронта работ, а также повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения.

Командой является группа специалистов, которые характеризуются общей целью, взаимодополняемыми навыками, высоким уровнем сплоченности и взаимозависимости. Командный менеджмент в наши дни набирает все большую популярность в связи с ростом конкуренции, также увеличиваются технологические достижения, появляется необходимость решения важных проблем в достаточно короткие сроки. Создавая команду проекта, организации концентрируют интеллектуальный и человеческий капитал, который необходим для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Основным аспектом командного взаимодействия является то, что определенный субъект, являющийся членом команды, должен уметь предсказать, какие действия выберут другие члены команды. Именно поэтому данный субъект должен владеть информацией, которой располагают остальные члены команды. В данном случае, основной акцент делается на организации управления командой ввиду информирования отдельных её субъектов.

Список использованных источников

1. 
   Афонин, А.М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. – М.: Форум, 2017. – 184 с.
   
2. 
   Бусыгин, А.Р. Экономика / А.Р. Бусыгин. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 387 с.
   
3. 
   Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева. – СПб.: Питер, 2019. – 987 с.
   
4. 
   Губанова, Е.В. Проектный менеджмент: базовый курс/учебная программа / Е.В. Губанова. – Калуга, 2018. – 45 с.
   
5. 
   Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник и практикум / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2018. – 424 с.
   
6. 
   Ильина, О.Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина. – М.: Вузовский учебник, 2017. – 208 с.
   
7. 
   Ивасенко, А.Г. Управление проектами: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. – Новосибирск: СГГА, 2017. – 198 с.
   
8. 
   Лыскова, И.Е. Управление проектами: учебник / И.Е. Лыскова, О.С. Рудакова. – М.: КноРус, 2019. – 188 с.
   
9. 
   Мазур, И.И. Управление проектами. Справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 2018. – 289 с.
   
10. 
    Матвеева, Л.Г. Управление проектами / Л.Г. Матвеева. – М.: Феникс, 2021. – 432 с.
    
11. 
    Никитаева, А.Ю. Проектный менеджмент: учебное пособие / Никитаева А.Ю. – Таганрог: Южный федеральный университет, 2018. – 188 с.
    
12. 
    Поташева, Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент): учебное пособие / Г.А. Поташева. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 224 с.
    
13. 
    Троцкий, М. Управление проектами / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек. – М.: Финансы и статистика, 2021. – 304 с.
    
14. 
    Управление проектами организации: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 244 с.
    
15. 
    Шапиро, В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2018. – С. 53.
    
16. 
    Управление проектами. Фундаментальный курс: учебник. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2019. – 624 с.
    
17. 
    Яценко, В.В. Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта / В.В. Яценко // Дискуссия. – 2017. – №6 (80). – С. 88-91.
    

---