Файл: Кафедра изо.doc

Эти стадии на практике разные команды проходят неодинаково. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит как от внутренних (например, от общего уровня профессиональной управленческой культуры на фирме), так и от внешних причин.

Задача менеджера проектной команды – обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Таким образом, для успешного образования и дальнейшего успешного функционирования проектной команды необходимо наличие у нее гораздо более сильного лидера, чем требуется в случае официальной (задача облегчается сильным статусом и возможностью за счет длительных взаимодействий выработать у сотрудников привычки подчиняться) или неофициальной (существует мощная объединяющая идея) команды. Можно констатировать, что управленческая команда – это функциональная группа, состоящая из взаимодополняющих специалистов-управленцев, и организованная для решения определенных (ситуативных и постоянных) управленческих задач. Свойства членов управленческой команды: общие цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности; взаимодополняющие навыки; общая ответственность за конечные результаты; способность изменять функционально-ролевую соотнесенность.

---

1.2. Компетенции менеджеров проектов

В настоящее время проектная деятельность стала частью почти любой организации. Для начала определим, что такое «проект» и «управление проектами».

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

В свою очередь, управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Проектная, как и любая другая деятельность в рамках организации, нуждается в управлении. Управлением проектами занимаются проектные менеджеры. В связи с тем, что деятельность функционального менеджера организации отличается от проектного менеджера, набор необходимых компетенций руководителя проектов будет отличаться от стандартного набора операционного руководителя.

Общепризнанного набора компетенций проектного менеджера не существует. Однако руководитель проекта с разных сторон тщательно рассматривается в нескольких источниках, речь о которых пойдет в дальнейшем сравнительном анализе.

Для начала необходимо определить само понятие «компетенции» (Приложение 3). Исходя из анализа, можно сделать вывод, что во всех перечисленных источниках компетенцию определяют приблизительно одинаково, подразумевая, в первую очередь, знания, навыки и личностные характеристики человека.

Поэтому следует проанализировать уровни компетенций менеджеров проектов, выделяемые в этих же источниках (Приожение 4).

Остановимся на каждом источнике подробнее.

International Competence Baseline (ICB) – это международные требования к компетенции специалистов в области управления проектами, сформированные требованиями International Project Management Association. В рамках этого стандарта выделяются технические, контекстуальные и поведенческие компетенции.

Технические компетенции включают в себя знания и навыки, необходимые для инициации, запуска, реализации и закрытия проекта. Данное компетентностное направление составляет так называемые «твёрдые навыки» или «hard skills». Важность той или иной компетенции зависит от конкретной ситуации. В соответствии со стандартом ICB IPMA техническими компетенциями считаются:

1. 
   Управление проектом. Управление проектом можно рассматривать как под-проект всего проекта. очно так же, как необходимо определить и управлять контекстом, результатами, ответственностью, сроками, стоимостью и эффективностью проекта, должны быть определены и управляться мероприятия по управлению проектом. В рамках данной деятельности решающее значение имеет интеграция, которая включает в себя объединение требований проекта, видов деятельности и результатов для достижения целей и успешного результата. Чем выше сложность и чем разнообразнее ожидания заинтересованных сторон, тем сложнее подход к интеграции.
   
2. 
   Работа с заинтересованными сторонами. Руководитель проекта должен идентифицировать все заинтересованные стороны, их интересы и последовательность в порядке важности для проекта.
   

---

Для управления заинтересованными сторонами руководители проектов могут создавать внутренние и внешние сети (официальные, неформальные) среди тех, которые связаны с проектом (например, компании, агентства, менеджеры, эксперты, сотрудники и лидеры общественного мнения).

Все заинтересованные стороны могут прямо или косвенно влиять на проект. Поэтому руководители проектов должны быть в курсе текущей информации о заинтересованных сторонах и лицах, представляющих эти стороны.

3. 
   Управление целями и содержанием проекта. Целью проекта является достижение согласованных конечных результатов, особенно результатов, в установленные сроки, в рамках бюджета и приемлемых параметров риска. Управление содержанием состоит из идентификации, определения и согласования проекта для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.
   
4. 
   Управление рисками и возможностями. Управление рисками и возможностями – это непрерывный процесс, происходящий на всех этапах жизненного цикла проекта, от начальной идеи до закрытия проекта. Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы он и все участники команды проекта работали активно, предупреждая риски и учитывая возможности.
   
5. 
   Управление качеством. Качество проекта – это степень, с которой набор неотъемлемых характеристик соответствует требованиям проекта. Управление качеством охватывает все этапы и части проекта от первоначального определения идеи, через процессы проекта, управление командой, результаты и закрытие проекта. Игнорирование управления качеством может привести к невыполнению целей проекта, программы или портфеля.
   
6. 
   Проектная организация. Этот элемент компетенции охватывает проектирование и поддержание соответствующих ролей, организационных структур, обязанностей и возможностей для проекта. Проектная организация является уникальной и временной, а также адаптированной к этапам жизненного цикла проекта или условиям программного цикла.
   

Процессы и модели принятия решений, которые в организации, должны быть хорошо спроектированы, должным образом реализованы, постоянно улучшаться и основываться на опыте. Как правило, проектная организация имеет более короткий срок службы и меняется быстрее, чем постоянная организация.

---

7. 
   Управление командой проекта. Управление командой проекта охватывает управление и руководство командным развитием, работой и групповой динамикой. Формирование командного состава проекта часто осуществляется с помощью стартовых встреч и семинаров, на которых могут присутствовать руководитель проекта, участники команды, а иногда и другие заинтересованные стороны. Важным является развитие командного духа, который формируется за счет индивидуальной мотивации, постановки командных целей, корпоративных событий и стратегий поддержки.
   
8. 
   Управление конфликтами. Варианты решения проблем могут включать в себя сокращение объема результатов проекта, увеличение его временных рамок или предоставление большего объема ресурсов.
   
9. 
   Управление проектными структурами. Руководители портфелей, программ и проектов координируют различные структуры в своих соответствующих областях. Портфель состоит из проектов и программ различных типов. Программы состоят из смежных проектов и связанных с ними мероприятий и будут иметь некоторые атрибуты портфеля, но в меньших масштабах. В отличие от портфеля программы также будут иметь ограниченные временные рамки. Структуры проекта являются ключевым механизмом для создания порядка в рамках проекта. Иерархические структуры служат для обеспечения того, чтобы в проекте не было ничего пропущено. Работу можно разбить на задачи, пакеты работ и действия.
   
10. 
    Управление границами проекта и результатами. Объем проекта определяет его границы. Если границы проекта, программы или портфеля не определены и не документированы должным образом, ситуация, как правило, выходит из-под контроля
    

Результатами успешного проекта, программы или портфеля являются материальные или нематериальные активы, созданные проектом, программой или портфелем для клиента. Конечные результаты – это не только проданный продукт или услуга, введенные в действие после закрытия проекта, но также операционные процессы, организационные изменения и изменения в человеческих ресурсах, необходимые для успешной работы организации.

11. 
    Управление временем. Управление временем охватывает структурирование, последовательность, продолжительность, оценку и планирование мероприятий и/или пакетов работ, включая распределение ресурсов на мероприятия, установление сроков проекта и контроль за их своевременным исполнением.
    
12. 
    Управление ресурсами. Управление ресурсами состоит из их планирования, распределения, оптимизации способов использования в графике работы, а также непрерывного мониторинга и контроля. Под ресурсами проекта понимают людей, материалы и инфраструктуру, необходимые для осуществления проектной деятельности.
    
13. 
    Управление стоимостью. Управление стоимостью проекта – это сумма всех действий, необходимых для планирования, мониторинга и контроля затрат в течение жизненного цикла проекта, включая оценку проекта и смету затрат на ранних этапах.
    

---

Управление затратами по проекту оценивает стоимость каждого рабочего пакета, подсистем и всего проекта и устанавливает бюджет для всего проекта. Этот процесс также включает сравнение запланированных и фактических затрат, понесенных в различных точках проекта, и оценку оставшихся затрат, а также обновление окончательной сметы затрат.

14. 
    Управление закупками. Управление закупками предполагает получение наилучшего соотношения цены и качества от поставщиков товаров или услуг. В рамках данного процесса формализовывается работа, выполняемая вовлеченными поставщиками и организациями, четко определяются ожидания и обязательства каждой стороны, а также контроль, который будет осуществляться принимающей организацией.
    
15. 
    Управление изменениями. Часто из-за непредвиденных событий проект переживает изменения. Они обязательно должны отслеживаться в соответствии с первоначальными целями и задачами проекта. Процесс изменений охватывает все, что вытекает из требуемых изменений и включает в себя соглашение о процессе принятия решений о внесении изменений, соглашение о необходимости изменений и решение принять изменение и его реализацию.
    
16. 
    Контроль и отчетность. Контроль основывается на целях, планах и контрактах проекта. Он измеряет фактический ход и производительность проекта, сравнивает его с базовым уровнем и предпринимает любые необходимые корректирующие действия.
    

Отчетность предоставляет информацию о ходе работы над проектом и прогнозирует развитие до конца проекта или программы. Отчетность также включает финансовые аудиты и обзоры проекта.

17. 
    Управление информацией. Управление информацией включает моделирование, сбор, выбор, хранение и извлечение данных проекта (в форматированном, неформатированном, графическом, бумажном или электронном виде).
    
18. 
    Управление коммуникациями. Управление коммуникациями заключается в эффективном обмене и понимании информации между сторонами. Правильная информация должна быть передана соответствующим сторонам, четко и последовательно, чтобы оправдать их ожидания. Коммуникация должна быть полезной, ясной и своевременной.
    
19. 
    Инициация проекта. Инициация проекта обеспечивает основу для успешной программы или проекта. Она часто характеризуется неопределенностью. Требования заинтересованных сторон могут быть нечеткими, их ожидания нереалистичны и сроки не могут быть достигнуты, в то время как ранний оптимизм и энтузиазм должны быть смягчены реальностью.
    
20. 
    Закрытие проекта. Под закрытием понимают завершение проекта, программы или фазы проекта после предоставления результатов программы, проекта или этапа. Результаты проекта и приобретенный опыт оцениваются, а полученные уроки документируются, чтобы их можно было использовать для улучшения будущих проектов. Участники команды проекта должны быть официально освобождены от их функций и обязанностей.⁵
    

---