Файл: Проект оптимизации системы управления исследованиями и разработками в аоцнииБуревестник.docx

- в ближайшей перспективе — поэтапное обновление артиллерийского вооружения на основе всесторонней модернизации лучших из существующих его образцов;

- в среднесрочной и долгосрочной перспективе — на основе инновационных подходов создание принципиально нового артиллерийского вооружения, не имеющего аналогов в мировой практике.

Достижение поставленных целей предприятие связывает с решением следующих задач:

- формирование актуальной научно-технической политики;

- повышение эффективности управления, производительности труда и качества выпускаемой продукции;

- оптимизация структуры, ресурсов и процессов для создания перспективных изделий и технологий.

Очевидно, что достижение этих задач возможно только при грамотном применении современных методов и технологий управления.

1.3 Организационная структура института

Организационная структура – один из ключевых параметров внутренней среды организации. Анализ оргструктуры позволяет определить взаимосвязи между структурными элементами и, следовательно, направления информационных потоков и внутренних коммуникаций (вертикальных и горизонтальных).

Существующая организационная структура АО «ЦНИИ «Буревестник» приведена в Приложении 1.

АО «ЦНИИ «Буревестник» имеет линейно-функциональную структуру, наиболее распространенную для предприятий российской промышленности.

Учитывая достаточно узкую специализацию предприятия и относительно консервативный рынок, в настоящее время такую структуру можно считать недостаточно гибкой.

Зачастую, предприятия с такой структурой сталкиваются со следующим рядом проблем [5, с.77]:

- проблемы межфункциональной координации, что порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и оперативных задач.

В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего уровня управления, превышаются нормы управляемости.

Все эти факторы в той или иной степени проявляются и в АО «ЦНИИ «Буревестник», имеющем многоуровневую систему управления (менеджеров начального звена от высшего руководства отделяет до 7 уровней) и большое число функциональных подразделений.

Поскольку изменение организационной структуры в этих условиях представляется целесообразным, одним из путей решения этих проблем может стать оптимизация существующей структуры по средствам реализации ряда организационных изменений, затрагивающих отдельные подсистемы и объекты управления и внедрение нового отдела «Отдела исследования и разработок» (Research&Development).

На сегодняшний день, предприятием одновременно ведется несколько десятков научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ длительностью от года до 10 лет и суммарными трудозатратами от 100…150 до нескольких сотен тысяч человеко- месяцев. В большинстве проектов к выполнению работ привлекаются внешние организации в качестве соисполнителей.

За последние годы в АО «ЦНИИ «Буревестник» ведется работа по внедрению проектной системы управления, а именно:

- разработан ряд стандартов предприятия по управлению проектами;

- введено понятие «руководитель проекта» (ведущий по теме) в деятельность организации;

- введены понятия «плана проекта» и «бюджета проекта» в повседневную деятельность компании;

- проведено обучение ведущих специалистов основам управления проектами.

Реализация любого проекта АО «ЦНИИ «Буревестник» укрупнено сводится к алгоритму, представленному на рисунке 1.3.1.

Алгоритм выполнения проекта на АО «ЦНИИ «БУРЕВЕСТНИК».

Рисунок 1.3.1

Рисунок 1.3

Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы [4, с.49]:

- фаза 1 – инициация;

- фаза 2 – разработка;

- фаза 3 – реализация;

- фаза 4 – завершение

Как уже было сказано выше, выполнение опытно-конструкторских работ происходит в соответствии с ГОСТ РВ 15.203. Сопоставим фазы выполнения проекта с этапами ОКР.

Таблица 1.3.1

Фазы выполнения проекта

Фазы проекта	Этапы ОКР в соответствии с ГОСТ РВ 15.203	Пункты алгоритма выполнения проекта
Фаза 1. Инициация		1-3
Фаза 2. Разработка	Этап 1. Технический проект	3-10
Фаза 2. Разработка	Этап 2. Выпуск РКД	3-10
Фаза 3. Реализация	Этап 3. Изготовление опытного образца, проведение автономных предварительных испытаний.	3-10
Фаза 4. Завершение	Этап 4. Межведомственные испытания опытного образца	3-10
	Этап 5. Государственные испытания опытного образца	3-10
	Этап 6. Утверждение РКД для организации серийного производства.	3-10

Основной цель руководителя проекта (ведущего по теме) разработка, изготовление и сдача заказчику изделия соответствующего техническому заданию, в заданные сроки без превышения бюджета.

Несмотря на существование системы управления деятельностью по проектному принципу, это не избавляет от возникающих проблемных ситуаций, а именно:

- ни один проект не выполняется с требуемым качеством в заданные сроки. Как правило, по окончании проекта формируется перечень замечаний и разрабатывается план-график мероприятий по их устранению. Финансирование данных работ производится за счет собственных средств и «съедает» часть прибыли организации;

- крайне редко проекты вписываются в заданный бюджет. Помимо 100% поглощения резервируемых средств на непредвиденные на этапе планирования расходы, зачастую идет расходование прибыльной части проекта, что недопустимо с точки зрения развития предприятия в целом;

- часто в работу берутся заведомо убыточные проекты для того чтобы укрепить позицию компании в рыночной нише.

Так же не стоит забывать, что временные рамки на выполнение проектов и их стоимость за последние годы уменьшились, а требования к разрабатываемым образцам и комплекту конструкторской документации остаются на прежнем уровне.

Но самая основная проблема состоит в том, что даже в такой детально проработанной и просчитанной системе нет учета воздействия других проектов, из-за которого возникают непредсказуемые задержки.

Для более полного представления проведем SWOT – анализ АО «ЦНИИ «Буревестник» и построим причинно-следственную связь срыва сроков выполнения проектов.

1.4 SWOT-анализ по основным направлениям деятельности предприятия

Применение SWOT-анализа позволит четко представить преимущества и недостатки предприятия, а также текущую ситуацию на рынке. Это дает возможность максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и избежать препятствий при реализации проекта. Для получения более объективной картины к сбору данных и анализу факторов были привлечены высококомпетентные сотрудники разного профиля.

В таблице 1.4.1 приведен SWOT-анализ АО «ЦНИИ «Буревестник» по отдельным группам факторов в соответствии с функциями предприятия.

Таблица 1.4.1

Матрица SWOT-анализа АО «ЦНИИ «Буревестник»ПРОИЗВОДСТВО
ПРОИЗВОДСТВО
Сильные стороны:	Возможности:
- современная производственная, испытательная и научная база, позволяющая реализовать полный цикл создания техники; - многолетний успешный опыт выполнения государственных и экспортных заказов.	- увеличение объемов производства; - полный цикл производства образцов, максимальное сокращение числа контрагентов; - увеличение доли рынка, привлечение новых заказчиков
Слабые стороны:	Угрозы:
- качество предъявляемой продукции не всегда соответствует требованиям заказчика; - мощная техническая база не используется на 100%; - недостаточная компетентность технологической службы.	- срывы сроков изготовления и поставки; - потеря заказчиков и снижение прибыли из-за низкого качества продукции.
ПЕРСОНАЛ
Сильные стороны:	Возможности:
- наличие опытных сотрудников с высоким уровнем профессионализма; - основная часть персонала – молодой коллектив; - кафедра подготовки специалистов на базе института; - развитая социальная политика; - готовность к изменениям в кадровой сфере - проведение регулярных обучений и переподготовок за счет компании.	- получение еще более сложных заказов и серьезных научных проектов; - проведение изменений в системе мотивации персонала.
Слабые стороны:	Угрозы:
- неразвитая система рекрутинга новых специалистов (в основном, по личным знакомствам); - потенциал сотрудников часто недооценивается и используется недостаточно эффективно; - недостаточно гибкая система мотивации.	- утечка персонала, часто профессионалов высокого класса; - потеря заказчиков из-за снижения качества и эффективности работы; - торможение развития предприятия из-за нехватки квалифицированных кадров.
ИНФОРМАЦИЯ
Сильные стороны:	Возможности:
- собственный IT-отдел с высоким уровнем компетенции специалистов; - современные, постоянно обновляемые программные и технические средства информационного обеспечения.	- укрепление позиций на рынке за счет сокращения сроков работ; - создание более привлекательного имиджа предприятия во внешней среде.
Слабые стороны:	Угрозы:
- узкая направленность системы хранения информации и доступа к ней; - недостаточное внимание к содержанию внешних источников информации.	- потеря заказов из-за увеличения сроков и затрат на выполнение работ; - ухудшение имиджа и репутации предприятия
Продолжение таблицы 1.4.1
УПРАВЛЕНИЕ
Сильные стороны:	Возможности:
- сильный лидер во главе предприятия; - четкое определение границ и зон ответственности управленческого персонала; - тенденция к омоложению руководящего состава	- внедрение проектных методов управления, учитывающих приоритетность разных проектов; - рост числа заказов с ростом эффективности выполнения работ при грамотном управлении.
Слабые стороны:	Угрозы:
- большинство решений принимается только при участии высшего руководства; - инерционная организационная структура; - отсутствие приоритетного разделения проектов; - стратегические цели, задачи и направления развития не ясны до конца большей части сотрудников; - низкий уровень исполнительской дисциплины; - значимые решения и действия руководства не всегда доводятся до персонала.	- осложнение отношений с поставщиками, контрагентами и заказчиками из-за невозможности оперативного управления на уровне среднего звена; - потеря позиций на рынке из-за затягивания сроков реализации принятой стратегии развития; - срыв сроков выполнения работ ставит под угрозу лидирующее положение предприятия в отрасли и в отдельных сегментах рынка вооружения.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующий вывод. В настоящее время предприятие имеет значительный, основанный на технологиях и кадровом составе, научно-технический потенциал с перспективой монопольной деятельности в области разработок и производства артиллерийского вооружения в России и укрепления позиций на зарубежном рынке. Однако, неэффективное использование имеющихся ресурсов и проблемы в управлении (слабые стороны предприятия) оказывают серьезное сдерживающее влияние на дальнейшее развитие института. Отсутствие своевременных действий может привести к конструкторскому и научному отставанию, которые в будущем грозят потерей финансирования и заказов, как по линии Министерства обороны, так и от зарубежных заказчиков.

1.5 Причинно-следственная связь срыва сроков выполнения проектов

Одной из основных проблем при выполнении НИР и ОКР является срыв сроков выполнения этапов и как следствие превышение финансовых лимитов выделяемых на проекты. Попробуем с этим разобраться с помощью построения причинно-следственных связей.

На рисунке 1.5.1 показана причинно-следственная связь срывов сроков проектов. Как видно из рисунка – введение централизованной системы управления проектами является самым оптимальным решением проблемы срыва сроков .

Рисунок 1.5.1 – Анализ причинно-следственных связей срывов сроков проектов

1.6 Анализ внутренней среды предприятия

Для того чтобы оценить эффективность существующей управленческой системы АО «ЦНИИ «Буревестник», перспективы и потенциал ее развития, необходим всесторонний анализ внутренней среды предприятия, поскольку управление – одна из шести основных подсистем организации и существует в тесной взаимосвязи с остальными подсистемами.

В таблице 1.6.1 представлены основные бизнес-процессы предприятия.

На сегодняшний день, институт одновременно ведет несколько десятков научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ длительностью от года до 10 лет с суммарными трудозатратами от 100…150 до нескольких сотен тысяч человеко/месяцев.

Большинство подразделений участвуют одновременно в нескольких проектах, по одним являясь ведущими, по другим – соисполнителями. Также это относится непосредственно к сотрудникам. Специалист высокого уровня может участвовать в нескольких проектах параллельно (до 5-6 проектов, для отдельных сотрудников и более).

Такая организация работы подразумевает большие объемы информации и обуславливает необходимость постоянного взаимодействия, как отдельных специалистов, так и подразделений в целом.

Таблица 1.6.1

Основные бизнес-процессы АО «ЦНИИ «Буревестник»

Подобъекты управления

Наименование подразделения

Бизнес-процессы

Производство

Продукт

Научно-конструкторский центр

Проведение НИОКР (разработка новых и модернизация существующих образцов ВВТ) в соответствии с ТЗ Заказчика

Производственные цеха

Серийное и опытное изготовление изделий ВВТ

Материально-техническое
обеспечение

Отдел материально-технического снабжения и сбыта

Организация закупки материалов и комплектующих, управление запасами

Технология

Отдел главного технолога

Разработка полного комплекта технологической документации в соответствии с ГОСТ

Качество

Отдел качества, метрологии, стандартизации и технического контроля

Контроль качества выпускаемой продукции, метрологический контроль

Маркетинг

Продвижение

Отдел маркетинга и внешнеэкономической деятельности

Установление и поддержание связей с общественностью

Продукция

Различные структуры по заданию высшего руководства

Изучение покупательского спроса, анализ рынка. Изучение сильных/слабых сторон своей продукции и продукции конкурентов

Финансы

Бюджет

Финансовый отдел

Финансовое планирование и мониторинг, финансовая отчетность

Денежные средства

Планово-экономический отдел

Оперативное планирование поступлений и расходов, резервирование средств. Формирование календарного плана платежей

Бухгалтерский учет

Бухгалтерия

Учет материалов, товаров, продукции

Учет затрат, расчет себестоимости и налогов

Расчеты с организациями и персоналом

Персонал

Кадровый состав

Отдел по управлению персоналом

Кадровый учёт и подбор персонала

Работоспособность персонала

Высшее руководство, отдел по управлению персоналом, эпизодически менеджеры среднего звена

Обучение и развитие персонала

Мотивация персонала

Управление карьерой персонала

Организация труда

Отдел охраны труда и техники безопасности, профсоюзная организация

Обеспечение условий труда и отдыха персонала в соответствии с законодательными нормами

Трудовые

отношения

Планово-экономический отдел

Система оплаты труда

Отдел по управлению персоналом

Дисциплинарные взыскания и увольнения

Информация

Система внешних и внутренних коммуникаций

Отдел информационных технологий, связи и технической документации

Систематизация и хранение информации

Обеспечение унифицированного доступа к проектной информации с рабочих мест

Отдел по защите государственной тайны

Обеспечение безопасности информации

Сектор специнформации

Отдел маркетинга и внешнеэкономической деятельности

Эпизодически другие подразделения

Сбор и обработка информации

Управление

Планирование

Высшее руководство (ген. директор, заместители ген. директора)

Определение целей, стоящих перед предприятием (долгосрочных и краткосрочных) и способов их достижения

Организация

Высшее руководство, менеджеры среднего звена

Проектирование организации, управление организационной структурой

Делегирование задач и полномочий, распределение зон ответственности

Мотивация

Разработка и применение способов финансовой и нефинансовой мотивации персонала

Контроль

Оценка результатов выполнения работ, мониторинг текущего состояния дел по проектам, корректировка задач для достижения поставленных целей

Организационная власть

Высшее руководство

(ген. директор, директора, заместители ген. директора)

Определение властных полномочий на различных уровнях управления

Контроль исполнительской дисциплины

Организационные цели

Постановка организационных целей

Анализ проблем, разработка и корректировка стратегии развития

Создание и продвижение видения компании

Разработка программ и планов действий

Организационная структура

Оптимизация организационной структуры в зависимости от актуальных целей и задач

Организационная культура

Высшее руководство

Выстраивание организационной культуры общения и общих ценностей

Высшее руководство

Профсоюзная организация

Организация процесса социальной защищенности персонала

Организационные границы

Высшее руководство

Определение организационных границ