Файл: Сибирский государственный медицинский университет.doc

Критерии не благоприятного климата

• 
  Преобладание подавленного настроения;
  
• 
  неуважение к товарищам;
  
• 
  преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);
  
• 
  безразличие сотрудников к совместной деятельности;
  
• 
  каждый сотрудник считает свое мнение главным и не терпим к мнениям других;
  
• 
  подавление творчества инициативы («Тебе, что больше всех надо?»);
  
• 
  равнодушие и чёрствость в общении («Моя хата с краю…»);
  
• 
  склоки, сплетни, подсиживание;
  
• 
  невозможность привести в действие коллективный потенциал;
  
• 
  падение результативности;
  
• 
  подразделение коллектива на «привилегированных» и «пренебрегаемых»;
  
• 
  конфликтность в отношениях, агрессивность;
  
• 
  проявление враждебности к новичкам;
  
• 
  успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, иногда, вызывают злорадство и зависть.
  

---

1.4. Ролевой репертуар в формировании благоприятного микроклимата

В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Психологи выделили пять групп человеческих спо­собностей: аналитические (преобладает функция ин­теллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные в первую очередь с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); коорди­национные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция). Каждый человек, в полной степени обладая интеллектом, воображением, способ­ностью к анализу, памятью, вниманием и т. д., в каче­стве ведущей имеет только одну психическую функ­цию. Она-то и определяет в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеа­ле, самым слаженным будет тот коллектив, в котором ­присутствуют люди со всеми перечисленными ниже способ­ностями [13].

Правильное распределение ролей – главное условие для нормального существования любого коллектива. Для уравновешивания отношений в коллективе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• 
  эмоциональный лидер– человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием не зависимо от своего должностного положения;
  
• 
  диагност– человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в коллективе, а также выявлять особенности всех других участников коллектива, их положение по отношению к партнёрам;
  
• 
  интегратор– человек, способный сплачивать коллектив для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния атмосферы в коллективе.
  

Люди с такой характеристикой подходят для работы в клановой культуре.

Кроме этого в коллективе, например, обязательно должен быть ориги­нал- человек, обладающий незаурядным вообра­жением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, видеть проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового и работать в организации, где преобладает инновационная культура.

---

Найти их непросто. При стандартном собеседова­нии «оригиналы» отсеиваются: их подходы не вписы­ваются в общепринятые рамки. Но если в качестве те­ста предложить им решить стандартную задачу деся­тью способами, они немедленно предложат двадцать.

«Оригинал» - это сплошной человек - «да». Для него допустима любая идея и позиция, он спосо­бен увидеть то, что ускользает от взора людей правиль­ных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с ними надо быть готовым к оп­ределенным издержкам. Трудно ожидать, что они бу­дут соблюдать дисциплину, решать конкретную задачу к конкретному сроку. Правоту «оригинала» может открыть другой сотрудник - аналитик. Сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного «оригинала» и «скептика» в коллективе мажет быть сотня аналитиков.

Скептик - человек - «нет», его цель, не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушаться к критике и делать своё дело. Он может быть руководителем автократом в бюрократической культуре.

Аналитик - отличается объективной оценкой про­исходящего, точным, в срок выполнением поставлен­ных задач, анализам положительных и отрицательных моментов текущей рабаты. Они востребованы, потому, что ко всему относятся серьёзно и без лишних эмоций. Любую сколь угодно сложную проблему они способны проанализировать, описав все её плюсы и минусы. Они способны к анализу и в условиях минимума ин­формации. Аналитики не способны самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их людь­ми недушевными, но ценят за объективность.

Большое число аналитиков свидетельствует о за­стое. Нужны практики. Аналитикам больше подходит для работы бюрократическая культура.

Практик - способен понять суть дела при мини­мальном объяснении. Они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантасти­ческие идеи адаптировать к вполне конкретным жиз­ненным ситуациям. «Практики» всегда мобильны, хо­рошо адаптируются, но объяснить выбор своего реше­ния не всегда могут.

Координатор - отчасти обладает способностями уже названных членов коллектива, способен быть осве­домленным по поводу всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредни­ком между руководителем и коллективом.

---

Добрый малый – не отличается целеустремлённос­тью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим, для формирования и поддержания морально-психологического климата в коллективе и для организации с клановой культурой.

И аналитик, и практик, и координатор способны быть руководителями коллектива. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние коллектива его сплочённость и подбирать нужных людей для работы и формирования благоприятного климата.

Ряд крупных социологических исследований в нашей стране и за рубежом показали, что наиболее строго и критично оценивают уровень, состояние социально-психологического климата сотрудники, проработавшие в коллективе 10-15 лет. Многие из них высказывают немало критических замечаний в адрес работодателей и самих сотрудников, обвиняя и тех и других в не очень-то лояльных отношениях друг к другу. При этом многие из них высказывают желание сменить место работы при удобном случае.

Часто моральный настрой персонала не учитывается на первичном уровне менеджмента, так как многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой - его довольно трудно почувствовать.

Здоровый микроклимат коллектива весьма положительно влияет на положение дел. Сотрудники в этом случае вполне удовлетворены работой, соответствующей их способностям, обычно трудятся с энтузиазмом, энергично и продуктивно. Здоровый микроклимат устанавливается не по приказу, но его можно достичь благодаря созданию творческой рабочей обстановки в подразделении. Такой микроклимат, прежде всего, зависит от хороших, доброжелательных отношений. Он усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью. Состояние социально-психологического климата в коллективе отражает в значительной мере степень эффективности исполнения менеджером своих управленческих обязанностей.

Социально-психологический климат коллектива в конечном итоге – продукт всей системы социальных отношений общества, тенденций современного научно-технического прогресса и специфической социальной микросреды той или иной конкретной организации.

Естественно, что глубокие социальные и социально-психологические корни климата любого коллектива заключены в многогранной жизнедеятельности всего общества и являются существенной предпосылкой развития и формирования здоровой духовной атмосферы.

---

Вместе с тем социально-психологическая атмосфера коллектива не является автоматическим следствием социального и научно-технического прогресса, не вытекает стихийно, сама собой из успехов и достижений производства [7].

Это объясняется рядом обстоятельств:

Во-первых, связь социально-психологического климата со всеми формами прогресса носит не непосредственный, а довольно сложный, многократно опосредованный, в том числе и структурой внутриколлективных отношений, характер.

Во-вторых, как социальный, так и научно-технический прогресс сопровождается довольно многообразными и достаточно противоречивыми по своему характеру социально-психологическими следствиями и последствиями. Последнее связано с ростом сложности, темпов и ритмов, а соответственно и психической напряженности, как труда, так и всей многообразной жизнедеятельности людей.

Из сказанного вытекает необходимость сознательной активности, направленной на поддержание, регулирование и формирование здоровой социально-психологической атмосферы коллектива.

Эта активность может развиваться как одновременно, так и последовательно в нескольких направлениях:

• 
  в направлении относительно стихийного, хотя и активного содействия самих членов коллектива созданию наиболее благоприятной социально-психологической атмосферы совместной деятельности;
  
• 
  в направлении достаточно организованной и целеустремлённой работы руководства коллектива, направленной на оптимизацию климата, исходя из накопленного практического опыта;
  
• 
  в направлении такой работы администрации, которая бы, кроме собственного практического опыта, опиралась ещё и на совместные данные и достижения социальной психологии. В этом случае имеется в виду наиболее высокий уровень регуляции и формирования социально-психологического климата на основе соединения достижений науки и практики.
  

---