Файл: Сибирский государственный медицинский университет.doc

Определить последствия. Сотрудник должен чётко понимать, что последует за выполнение или не выполнением работы. Позитивные последствия могут включать в себя как финансовое, так и моральное вознаграждение в виде признания, одобрения, повышения в должности, возможностей учёбы, гибкого рабочего графика, расширения сферы ответственности. Негативные же последствия – от выговора до увольнения.

В качестве основных показателей психологического климата в коллективе можно выделить следующее:

Ясные цели - насколько людям ясны цели коллектива, чего надо достичь, что от них ожидают.

Использование ресурсов - насколько каждому из членов коллектива доступны ресурсы и на сколько хорошо они используются.

Стремление к цели (причастность) – на сколько цели организации являются собственной целью каждого из сотрудников.

Награждение и признание – достаточно ли сотрудник получает вознаграждение за труд и получает ли его работа признание у руководителя.

Стандарты – существуют ли в организации стандарты уровня качества работы, известны ли эти стандарты членам коллектива.

Ответственность – ощущает ли человек ответственность за свою работу в результате делегирования полномочий.

Развитие индивидуальных качеств – насколько коллектив развивает навыки и квалификацию сотрудников. Даёт ли возможность коллектив учиться.

Дух команды (сплочённость, совместимость) – обстановка коллективности на работе. Сходство личных интересов, общностей целей, мотивов ориентаций и потребностей.

Заорганизованность – много ли, в коллективе регулирующих норм, указаний, предписаний, которым надо обязательно следовать. Это исключает творчество, спонтанность, так как на это нет времени.

Надежность руководства – считают ли сотрудники, что руководителю можно доверять, и насколько руководитель компетентен.

Модели социально-психологического климата

Не существует большого разнообразия моделей социально-психологического климата. Выделение моделей основывается на оценке трех сторон:

1. 
   уровень развернутости психологического потенциала коллектива;
   
2. 
   степень реализации его в данный момент;
   
3. 
   тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива;
   

---

Вариант А.

Высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Вариант Б.

Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда – наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В.

Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей – на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Эти варианты моделей СПК, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия, а лишь позволяют наметить возможные способы перехода к проблеме моделирования климата в контексте различных аспектов социального и научно-технического прогресса с целью более эффективных методов регуляции и формирования СПК.

СПК коллектива ОАО НУЗ Дорожная клиническая больница им.Семашко на станции Люблино имеет свои особенности. Они обусловлены, прежде всего, целями и задачами, стоящими перед отделением как одним из подразделений организации здравоохранения.

Влияние на СПК может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными и их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе общения.

Особенностью, существенно влияющей на СПК является то, что коллективы больниц – зачастую коллективы женские.

---

---

2.2. Роль руководителя в формировании социально-психологического климата

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда сотрудников. Многое зависит от его стиля руководства.

Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем [31].

Стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный.
Наиболее стрессогенным для трудового коллектива выступает автократический (директивный) стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, «сухой язык», неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители - автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, можно не утруждать себя разбором каких- либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчинёнными, легче командовать, чем организовывать производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство может быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и как следствие болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением [6].

Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают пред ним перспектив развития предприятия, а указывает только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижается активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять во вновь созданных или отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

---

Безусловно, что здоровый микроклимат помогает более успешно достигать цель предприятия, и даже в не очень сплочённом коллективе, подчинённом авторитарному лидеру, удаётся организовать чёткое, успешное движении к производственной цели. И хотя дружной команды единомышленников может не быть, но под влиянием автократа, боязни лишиться работы, коллектив может действовать быстро и слаженно.

При автократическом стиле руководства чаще всего люди не осведомлены о целях организации. Сотрудники не знают, в каком направлении двигаться и чего от них хотят. Производительность труда может быть большой, но только из-за страха перед начальством. Ресурсы доступны только те, которые считает нужным руководитель. Сплочённости в коллективе нет. На обучение специалистов не обращают внимание. Работает принцип «хочешь здесь работать, обучайся сам». Существует очень много различных норм и правил, которым надо неуклонно следовать. В таком коллективе не может быть, ни какого творческого подхода к работе.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель - демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчинёнными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель – демократ отдаёт предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного объективного вмешательства, демократический стиль не применим.

При таком стиле руководства чаще всего бывает хорошая психологическая обстановка в коллективе. Сотрудникам ясны цели организации и они, как правило, совпадают с их собственными целями. Ресурсы организации используются в полной мере и доступны. Поощрения в виде награждений с редкими наказаниями. Награждения производят по определённым критериям, известным сотрудникам. Жёстких стандартов, которых надо беспрекословно придерживаться мало, следовательно, сотрудники могут подходить творчески к своей работе. Такие коллективы, как правило, дружные и сплочённые.

---