Файл: Бургер рус.docx

Процесс привлечения нового сотрудника ресторана завершает аттестация прошедшего адаптацию сотрудника и оценка эффективности его деятельности. Именно на данном этапе оценивается результативность процесса привлечения нового сотрудника. Примерно за 5 рабочих дней до окончания прохождения испытательного срока – и периода привлечения сотрудника – непосредственный руководитель подразделения предоставляет новому сотруднику ресторана и его наставнику информацию о дате проведения будущей аттестации по основным итогам прохождения новым сотрудником испытательного срока. Кроме того, руководитель подразделения выдает данному работнику анкету для заполнения, называемую «Картой обратной связи». Также сам руководитель подразделения заполняет вторую анкету – «Карту оценки прохождения привлечения».

После этого руководитель подразделения на основании заполненных «Карты обратной связи», «Карты оценки прохождения привлечения», а также на основании отзыва наставника о данном сотруднике, прошедшем адаптацию, формирует общий итоговый отчет по новому сотруднику ресторана. После написания руководителем подразделения итогового отчета о новом работнике ресторана данный отчет передается руководителю кадровой службы, а в ряде случаев – заместителю генерального директора ресторана.

В последний день прохождения новым сотрудником ресторана испытательного срока проводится собрание, на котором присутствуют следующие сотрудники: заместитель генерального директора ресторана, руководитель подразделения, в котором проходила адаптация сотрудника и наставник данного сотрудника. На данном собрании следует решить важный вопрос о месте дальнейшего трудоустройства нового сотрудника ресторана и определяется план по осуществлению дальнейшего развития кадрового потенциала данного сотрудника, формируются количественные и качественные критерии дальнейшей оценки его трудовой деятельности.

Адаптация работника считается эффективной и успешно пройденной в том случае, если новый сотрудник ресторана освоил и закрепил совокупность необходимых данному сотруднику для дальнейшей трудовой деятельности знаний, различных навыков и умений. Также критерием успешности привлечения нового сотрудника является принятие сотрудника коллективом отдельного подразделения и всем трудовым коллективом ООО «Бургер Рус», а также, если новый сотрудник принимает и разделяет действующие в ресторане ценности и нормы организационной культуры.

---

Также в рамках закрепления персонала ресторана предполагается совершенствование системы нематериальной мотивации на основе геймификации. Данное мероприятие предполагает внедрение системы геймификации, в рамках которой будут учитываться трудовые достижения сотрудников, и будет осуществляться предоставление сотрудникам определенных привилегий.

Разработанные рекомендации позволят оптимизировать процесс управления персоналом ресторана и сократить уровень текучести кадров в рамках закрепления персонала ресторана.

3. 1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

---

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий для ООО «Бургер Рус»

Разработанную систему управления персоналом ООО «Бургер Рус» можно в перспективе использовать в самых разных концептуальных направлениях: во-первых, при осуществлении процесса первичной привлечения нового персонала ресторана, во-вторых, при осуществлении процесса вторичной привлечения отдельных групп персонала ресторана «Бургер Рус». Поскольку осуществление процесса привлечения персонала к трудовой деятельности молодых работников ресторана, которые на момент принятия на работу еще не имеют никакого профессионального опыта, характеризуется тем, что в процесс привлечения к трудовой деятельности включается не только усвоение определенной информации о хозяйственной деятельности ресторана, но и обучение практике осуществления трудовой деятельности и выполнение конкретной работы, в программу привлечения молодых сотрудников обязательно следует включить такой элемент как обучение. Особые потребности в осуществлении привлечения испытывают принимаемые на работу сотрудники старшего возраста. Данная группа сотрудников также нуждается в процессе обучения. Более того, процесс обучения сотрудников старшего возраста может иметь даже большую длительность, чем у принимаемых на работу молодых сотрудников.

Для того чтобы достаточно успешно реализовать на предприятии новую модель процесса управления персоналом, необходимо сформировать план по внедрению данной модели. Такой план по внедрению поможет отелю максимально быстро и при этом достаточно эффективно внедрить в практику управления процессом привлечения новую программу управления адаптацией персонала. При этом план по внедрению позволит детально проработать новую модель и согласовать новый алгоритм управления персоналом ресторана как с высшим руководством ресторана, так и с остальными сотрудниками, занятыми управлением персоналом. План по внедрению новой модели процесса управления персоналом представлен на рисунке 30.



Рисунок 30 – План внедрения HR-стратегии¹

Очень важно в процессе внедрения новой модели процесса управления персоналом провести подготовительную работу с персоналом ресторана по внедрению новой разработанной Системы управления персоналом. Подготовка персонала ресторана к внедрению разработанной Системы управления персоналом предполагает создание у всех работников ресторана «Бургер Рус» позитивного образа разработанной модели процесса привлечения, а также выработку у персонала ресторана понимания значимости внедрения разработанных мероприятий не только для

---

вновь принимаемых в ресторан сотрудников, но также и для всех сотрудников ресторана «Бургер Рус».

Далее определяем показатели KPI для каждой должности. Показатели директора представлены в таблице 28.
Таблица 28 – Матрица KPI директора

Цель	KPI	Удельный вес, %	План	Факт	Вып. плана, %
Повышение экономической эффективности	Выручка от реализации, тыс. руб.	20	125000	137500	110
	Рентабельность активов, %	20	12	12	100
	Выполнение плана по получению чистой прибыли, %	20	100	90	90
	Рентабельность основных фондов, %	20	10	10	100
	Рентабельность капитала, %	20	8	8	100

Проведем расчет выполнения показателей директором:

К_KPI = 1,1 * 0,2 + 1*0,2 + 0,9 * 0,2 + 1*0,2 + 1*0,2 = 1

В таблице 29 представлены ключевые показатели эффективности заместителя директора.

Таблица 29 – Матрица KPI заместителя директора

Цель	KPI	Удельный вес, %	План	Факт	Вып. плана, %
Повышение экономической эффективности	Выручка от реализации, тыс. руб.	25	125000	137500	110
	Рентабельность активов, %	25	12	12	100
	Выполнение плана по выручке, %	20	100	110	110
	Выполнение плана по себестоимости, %	20	100	90	90
	Текучесть кадров, %	10	5	5	100

---

Проведем расчет выполнения показателей заместителем директора:

К_KPI = 1,1 * 0,25 + 1*0,25 + 1,1 * 0,2 + 0,9*0,2 + 1*0,1 =1,025

В таблице 30 представлены ключевые показатели эффективности администратора торгового зала.


Таблица 30 – Матрица KPI администратора торгового зала

Цель	KPI	Удельный вес, %	План	Факт	Вып. плана, %
Рост продаж	Дневная выручка, тыс. руб.	25	140	154	110
	Средний чек, тыс. руб.	25	10	11	110
	Выполнение дневного плана по выручке, %	20	100	110	110
	Выполнение месячного плана по выручке, %	20	100	100	100
	Количество акционных товаров в чеке, ед.	10	3	2	0,75

Проведем расчет выполнения показателей администратором торгового зала: К_KPI = 1,1 * 0,25 + 1,1*0,25 + 1,1 * 0,2 + 1*0,2 + 0,75*0,1 = 1,045

В таблице 31 представлены ключевые показатели эффективности менеджера.

Таблица 31 – Матрица KPI менеджера

Цель	KPI	Удельный вес, %	План	Факт	Вып. плана, %
Рост продаж	Количество обработанных телефонных заявок в день	25	50	60	120
	Средневзвешенное время обработки сделанного заказа, ч.	25	16	16	100
	Выполнение поставленного плана по стоимости заказа, %	20	100	90	90
	Процент обработанных с нарушением срока заказов	20	7	7	100
	Число жалоб по обработке заказов	10	3	3	100

---