Файл: Этапы разработки корпоративной стратегии.pdf

3 группа - Стратегии целенаправленного сокращения – реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в повышении эффективности – происходит обновление бизнеса.

3.1.Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.

3.2. Стратегия «сбора урожая» - ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Она рассчитана на постепенное сокращение бизнеса до нуля при получении максимального совокупного дохода (сокращение издержек производства и распродажа товаров.)

3.3. Стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие продает или ликвидирует одно из своих подразделений для изменения ведения бизнеса (плохое сочетание производств, получение средств для развития более перспективных товаров)

3.4. Стратегия сокращения расходов – уменьшение издержек: снижение производственных затрат, повышение производительности, закрытие убыточных мощностей.

4 группа – Комбинированные стратегии – любое сочетание стратегий. Данной стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент.

1.2. Этапы разработки корпоративной стратегии

Стратегия развития предприятия должна содержать [7]:

1) анализ текущего состояния;

2) миссию и видение;

3) стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и ожидаемые результаты по ним.

Анализ текущего состояния состоит из анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды должен содержать анализ текущей ситуации и влияния глобальных факторов внешней среды – совокупности правовых, политических, хозяйственных, демографических, технологических и других факторов, в которых работает предприятие, и которые могут влиять на достижение ее целей.

Анализ внутренней среды включает в себя анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также анализ существующих и потенциальных угроз и рисков, определение возможностей для достижения их целей.

---

Миссия должна соответствовать задачам, которые ставит перед собой предприятие, и содержать основное предназначение предприятия в контексте поставленных задач, выполняемых ими функций, направлений деятельности и развития отрасли (сектора экономики), региона. Видение определяет позиционирование предприятия, то есть то, как она себя видит к концу прогнозного периода в контексте выполняемых ею функций.

Также стратегия развития должна содержать приложения, которые включают необходимые обоснования к стратегии развития и расчеты по целевым значениям к ключевым показателям деятельности предприятия.

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса предприятия формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшого предприятия часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Тем не менее ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. рис. 1) [35].

Все подходы к разработке стратегии предприятия сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Стратегический анализ

Цели и стратегические вопросы

Выбор стратегической альтернативы

Разработка плана реализации выбранной альтернативы

Рис. 1 – Основные этапы разработки стратегии развития предприятия

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад, разработавшие главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1[25].

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел, К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

---

Основной принцип системы стратегического планирования – принцип результативности и эффективности – выбор целей, задач и показателей результатов должен быть максимально правильным (результативным), основываться на глубоком анализе текущей ситуации и необходимости достижения заданных результатов с наименьшими затратами ресурсов и должен быть в полной мере реализован в стратегии развития предприятия.

Для каждого стратегического направления должны быть разработаны цели – конкретные, измеримые ориентиры деятельности, приводящие к достижению общих целей предприятия. В рамках реализации каждой цели необходимо определить задачи, решение которых должно быть необходимым и достаточным условием для достижения соответствующей цели, а также разработать перечень ключевых показателей деятельности предприятия, по которым будет оцениваться их достижение.

Поэтому одним из самых существенных решений при разработке стратегии развития является выбор цели предприятия. Основная общая цель предприятия обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития предприятия и пути их достижения.

Процесс разработки стратегического плана развития предприятия включает следующие этапы[41]:

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз)

Разработка и анализ альтернатив стратегического развития предприятия

Формирование стратегических целей

Подготовка программы реализации выбранной стратегии развития

Разработка стратегии развития предприятия требует данных о годовых объемах продаж, поступлений и убытков, экспортно-импортных операций, капитальных вложений, финансовом плане предприятия. Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития предприятия на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники предприятия) на планируемые проекты.

Разработка стратегии — это творческий процесс, который трудно втиснуть в рамки каких-либо инструкций. Для эффективной деятельности предприятия необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии предприятия. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда предприятие представляет собой обучающееся предприятие, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела на предприятии, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов на предприятии намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению.

---

Особое значение в процессе разработки стратегии отводится целеполаганию – определению видения и миссии предприятия и, как следствие, формулировка системы целей его развития и способов их достижения[38].

Видение – это образное представление смысла деятельности и перспектив предприятия. Оно объясняет и демонстрирует: что представляет собой предприятие, каким оно должно стать, к чему оно стремится. Формирование видения – одна из задач высшего руководства. Видение относится лишь к будущему: по его достижении оно теряет силу и должно быть сформировано вновь.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель[13]. В отличие от видения,миссия характеризует только настоящее предприятия: вид, масштабы, отличия от конкурентов – без учета перспектив развития бизнеса. Миссию следует рассматривать как стратегический инструмент, определяющий бизнес или основную деятельность предприятия.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность[14]. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, контроля о оценки результатов труда работников, подразделений и предприятий. Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы, процессы или действия, включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Для корпоративной стратегии предприятия прежде всего важны общие долгосрочные цели, не имеющие четких количественных характеристик, но определяющих стратегические намерения предприятия. Выделяют 7 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели[10]:

1. Положение на рынке (завоевание лидерства, увеличение доли рынка)
2. Инновации (освоение новых рынков, применение новых технологий и способов ведения бизнеса)
3. Маркетинг (выход на первое место по продажам, создание определенного имиджа, улучшение обслуживания)
4. Производство (достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства)
5. Финансы (сохранение, поддержание и рациональное использование финансовых ресурсов)
6. Управление персоналом (обеспечение высокого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда)
7. Менеджмент (определение критических сфер управленческого воздействия).

---

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, т.е. выработать стратегию достижения этих целей. Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников предприятия, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью (планомерностью), самостоятельностью (подчиненностью) и т.п. Если деятельность приводит к достижению целей, она считается эффективной. Эффективность бывает потенциальная и реальная, что зависит от степени достижения целей.

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса разработки корпоративной стратегии предприятия, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие этапы[39]:

Уяснение текущей стратегии

Выделяют следующие факторы, формирующие текущую стратегию

Внешние: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые было ориентировано предприятие в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений; отношение к финансовому риску в соответствии с реальной финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы).

Формирование стратегических альтернатив

На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.

Выбор и оценка стратегии предприятия

На выбор стратегии влияют следующие факторы: вид бизнеса и особенности отрасли; характер целей предприятия и ценности руководства; финансовые ресурсы и обязательства предприятия; степень зависимости от среды; фактор времени.

Оценка выбранной стратегии – это анализ правильности и достаточности данных учета при выборе основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Сначала необходимо оценить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка производится по следующим направлениям[41]:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

---