Из данных таблицы 2 видно, что предприятие в 2015 году достигло положительных результатов: общий объем реализации товаров увеличился и составил 11788 тыс. руб., что на 35,1% больше чем в 2014 году и на 65% больше чем в 2013 году.

В 2015 году себестоимость проданных товаров увеличилась на 2459 тыс. руб. и составила 7337 тыс. руб., что на 24,3 % больше чем в 2014 г и на 50 % больше чем в 2013г. Чистая прибыль заметно возросла и составила 1982 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала характеризует доходность бизнеса для его владельцев, рассчитанную после вычета процентов по кредиту (т.е. чистая прибыль, в отличие от таких показателей, как ROA или ROIC, не корректируется на сумму процентов по кредиту).

Формула расчета:

Чистая прибыль

ROE = --------------------------------------------------- * 100%, (1)

Среднегодовой акционерный капитал

Коэффициент рентабельности активов за 2015 год незначителен, но сам факт получения в отчетном периоде прибыли может говорить о тенденции улучшения деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели рентабельности активов и собственного капитала кафе «Море», %

Показатель	2013	2014	2015
Рентабельность активов	0,17	0,30	0,11
Рентабельность собственного капитала	0,18	0,14	0,26

Коэффициент рентабельности собственного капитала за 2014 год увеличился, т.е. вложения в собственный капитал начали приносить прибыль.

Анализ выявил, что деятельность предприятия кафе ООО «Море» финансируется в большей степени за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать относительно ликвидным, однако предприятие постоянно испытывает недостаток в денежных средствах.

Концепция кафе ориентирована на людей со средним доходом, где в обстановке летнего кафе за демократичные деньги человек может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Кафе позиционируется как идеальное место для отдыха с друзьями или семейного отдыха.

Таблица 4

Характеристика окружения летнего кафе

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Кафе «Дебаркадер», кафе «Театральное», кафе «Апрель-99».
Ключевые потребители	Люди в возрасте от 25 до 45 лет
Ключевые поставщики	ООО «Пепси интернешенел боттлерс», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «ИМТ», ИП Мясников.
Товары (услуги) - заменители	Продукция кафе быстрого питания
Потенциальные конкуренты	Ресторан «Волна», Ресторан «Капитанский клуб»

---

Основные конкуренты: Кафе «Дебаркадер» находится на Дубровинского ½ со стороны набережной. Представляет собой небольшое кафе закрытого типа, которое работает в течении всего года и сезонные летние веранды. Непосредственным преимуществом данного кафе является разрешение ставить летние веранды без участия в аукционе. На нижнем ярусе Театральной площади находятся два летних кафе: «Апрель-99» и «Театральное».

Ключевые потребители: основную долю выручки в подобном бизнесе приносят люди в возрасте от 25 до 45 лет. Люди постарше посещают заведения подобного типа довольно редко, в основном в первой половине дня. Люди до 25 лет обычно делают небольшие заказы (чаще всего напитки) и приходят в кафе ближе к закрытию.

2.2. Анализ состояния и динамики окружения ООО «Море»

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты.

Анализ непосредственного окружения, представлен в таблице 5.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл – фактор не проявляется;

2 балла – фактор проявляется слабо;

3 балла – фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Таблица 5

Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1–3)	Прогноз развития (–1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятия	Имеется группа равных по мощности компаний, явно превосходящая исследуемую компанию по мощности.	3	0
Предоставление основных услуг	Набор основных услуг конкурентов в целом идентичен.	2	0
Репутация предприятия	Компания занимает лидирующую позицию.	3	+1
Привлекательность данного рынка	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз.	3	+1
Разнообразие предоставляемых услуг	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	2	+1
Итого		2,6	0,6
Анализ потребителей
Значимость товара у покупателя	Наши услуги и услуги конкурентов имеют не первостепенное значение у клиентов	3	0
Статус покупателя	Компании имеют ряд постоянных потребителей	2	0
Итого		2,5	0
Анализ поставщиков
Налаженные и своевременные поставки	Налаженные поставки и выгодные отношения с поставщиком	1	0
Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков	1	+1
Итого		1	0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей	2	+1
Стоимость переключения	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов) низка	1	0
Качество основного товара	Поддержание требуемого качества предоставляемой услуги требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя	2	0
Итого:		1,67	0,33
Анализ потенциальных конкурентов
Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями	2	0
Невысокий рост (или падение) рынка	Приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга	1	0
Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами	2	+1
Итого		2	0,33

---

Проведенный анализ влияния движущих сил показывает, что наименее проявляется и оказывает влияние фактор поставщиков. Что касается наиболее проявляющегося фактора – это фактор конкурентов.

Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами, так и характеристиками движения ресурсов.

Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия применяется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

• маркетинг;
• производство;
• кадры;
• финансы;
• общее управление и организация предприятия и т. д.

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон. Данный анализ проводится по определенной методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу;

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

К основным конкурентам летнего кафе ООО «Море» можно отнести: кафе «Дебаркадер», кафе «Апрель-99» и кафе «Театральное».

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности летнего кафе ООО «Море»

Факторы конкурентоспособности	Уд.вес	Кафе «Дебаркадер»		Летнее кафе ООО «Море»		Летнее кафе «Апрель-99»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	0,07	75	5,25	80	5,6	65	4,55
График работы	0,05	70	3,5	70	3,5	75	3,75
Качество музыки (талантливость исполнителя, качество аппаратуры и т. д.)	0,06	90	5,4	50	3	64	3,84
Большая база постоянных клиентов	0,05	64	3,2	50	2,5	60	3
Маркетинг			0		0		0
Реклама	0,06	85	5,1	30	1,8	45	2,7
Цена	0,06	44	2,64	80	4,8	65	3,9
Репутация	0,07	75	5,25	50	3,5	55	3,85
Скидки, акции, бонусы	0,05	75	3,75	70	3,5	65	3,25
Выгодное расположение	0,05	100	5	75	3,75	60	3
Интерьер (запоминаемость, сочетание с названием, удобство, дизайн)	0,05	81	4,05	90	4,5	75	3,75
Предоставление услуг			0		0		0
Использование современных технологий	0,06	60	3,6	80	4,8	65	3,9
Разнообразие кухни	0,12	60	7,2	90	10,8	80	9,6
Соответствие санитарным нормам	0,1	75	7,5	60	7	65	6,5
Хорошее оснащение оборудованием	0,15	88	13,2	100	15	90	13,5
ИТОГО	1		74,64		74,05		69,09

---

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что самой конкурентоспособной компанией по отношения к летнему кафе ООО «Море» является кафе «Дебаркадер», потому что у нее самый высокий рейтинг в сферах организации и управления, маркетинге. Далее идет летнее кафе «Апрель-99», она сильна в сфере предоставления услуг по отношению к компании ООО «Море».

Следовательно, чтобы летнее кафе ООО «Море» стало более конкурентоспособным, следует разработать систему скидок для больших компаний и постоянных клиентов, преобразовать рекламную кампанию, увеличить поток клиентов, снижая при этом цены, заработав хорошую репутацию и тогда, летнее кафе ООО «Море» станет конкурентоспособным по отношению к кафе «Дебаркадер».

Далее выявим перечень сильных и слабых сторон летнего кафе ООО «Море». Для этого необходимо составить профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом кафе «Дебаркадер» (таблица 7).

Анализ выявил сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами являются:

• Высокое качество обслуживания;
• Цена;
• Квалифицированный и доброжелательный персонал;
• Разнообразие кухни;
• Использование современных технологий.

Таблица 7

Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		одинаковая	лучше, чем у конкурента
		–2	–1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	7				1		7	5
График работы	5			0			0	9
Качество музыки	6		-1				-6	6
Большая база постоянных клиентов	5	-2					-10	2
Маркетинг
Реклама	6		-1				-6	6
Цена	6				1		6	7
Репутация	7		-1				-7	4
Скидки, акции, бонусы	5			0			0	9
Выгодное расположение	5		-1				-5	6
Интерьер	5				1		5	8
Предоставление услуг
Использование современных технологий	6				1		6	7
Разнообразие кухни	12				1		12	3
Соответствие санитарным нормам	10			0			0	2
Хорошее оснащение оборудованием	15				1		15	1
ИТОГО	1

---

Слабыми сторонами летнего кафе ООО «Море» являются:

• Отсутствие клиентской базы;
• Риски, связанные с выходом на рынок;
• Низкая рекламная деятельность.

Вывод по 2 главе

Во второй главе работы дана стратегическая характеристика летнего кафе ООО «Море».

Был проведен анализ внешней среды предприятия, который показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны летнего кафе ООО «Море».

Анализ выявил сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами являются: высокое качество обслуживания; цена; квалифицированный и доброжелательный персонал; разнообразие кухни; использование современных технологий.

Слабыми сторонами летнего кафе ООО «Море» являются: отсутствие клиентской базы; риски, связанные с выходом на рынок; низкая рекламная деятельность.

Глава 3 Разработка конкурентной стратегии ООО «Море»

3.1.Формирование стратегических альтернатив

Формирование стратегических альтернатив предприятия – это центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.

Стратегические альтернативы летнего кафе формировались на основе результатов SWOT-анализа (таблица 8).

Таблица 8

Выбор стратегии предприятия

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (+)	потенциально возможные (‑)
Стратегии SO Открыть дополнительные точки в городе при помощи квалифицированного персонала, тем самым увеличить предложение для растущего спроса; Привлечь потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством.	Увеличение предложения для потребителя и привлечение новых клиентов Низкая цена позволит увеличить поток потребителей, а за счет качества услуги станут более конкурентоспособными	Ужесточение правил аукциона, недостаток средств на открытие дополнительных точек. Недостаточна низкая цена, недостаточно высокое качество	0,21 0,12
Стратегии ST Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики; Адаптация к новым требованиям с помощью высокой квалификации работников.	Увеличение клиентской базы Уменьшит поток клиентов, тем самым клиентов следует привлечь разнообразием услуг.	Пассивное отношение клиентов; Предпочтение услуг у конкурента	0,16	0,06
Стратегии WO Открытие дополнительных точек в городе для увеличения клиентской базы; Привлечение как можно большего количества клиентов.	1. Увеличение предложения для потребителя и привлечения новых клиентов; 2. Привлечение, как можно больше клиентов, позволит создать имидж компании	Спрос остается на том же уровне; Имидж компании остался на прежнем уровне	0,35	0,09
Стратегии WT Создание условий лучше, чем у конкурента. Сотрудничество с поставщиками напрямую.	Ослабление активности конкурентов; Сотрудничество уменьшит риск, связанный с выходом на рынок.	Высокая стоимость «создания условий»; Отказ в сотрудничестве;	0,2 0,16

---

Смотрите также файлы

• Разработка бизнес-плана нового предприятия (Разработка бизнес плана для предприятия по переработке отходов).pdf

• Наследование по завещанию: правовые проблемы теории и практики (Понятие завещания как особого вида сделки).pdf

• Предпринимательское право в системе российского права, его предмет, метод, и принципы.pdf

• Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы ( Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы).pdf

• Определение стоимости проекта.pdf