Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия ООО «РОС-АОС».pdf

Введение

Актуальность. Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов разработки конкурентных стратегий на предприятии.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) исследовать теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий;

2) провести анализ рыночной позиции ООО «РОС-АОС»;

3) разработать конкурентную стратегию ООО «РОС-АОС».

Предметом исследования являются функциональные и операционные стратегии.

Объектом исследования является ООО «РОС-АОС».

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия

1.1.Понятие стратегии. Виды конкурентных стратегий

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей^[1]. Цели - это ключевые результаты, к которым стреляйся предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы: что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь^[2].

Существует четыре базовых стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание^[3].

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является
наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной
технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года^[4]. Это наиболее рискованная стратегия, те в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в
прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению^[5].

Сочетание (комбинированная стратегия) предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм,
функционирующих в нескольких отраслях^[6].

Глобальные стратегии: минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инновации, оперативного реагирования.

Корпоративные стратегии: стратегия связанной диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации, стратегия откачки капитала и ликвидации, стратегия изменения курса и реструктуризации, стратегия международной диверсификации.

Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции, стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Рассмотрим некоторые из стратегий более подробно.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального
значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Производя товар различный модификаций, фирма увеличивает круг потенциальный потребителей, то есть увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию^[7]. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различный видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка. Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене^[8].

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она
эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей^[9].

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха
посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара^[10].

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов. Выделяются стратегические соответствия производственные (единые производственные мощности), маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта), управленческие (единая система подготовки персонала).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других^[11].

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные. К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера наступление на сильные или слабые стороны конкурента, многоплановое наступление. К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции^[12].

1.2. Этапы разработки стратегии

Специалисты в области стратегического управления выделяют ряд взаимосвязанных этапов разработки стратегии: анализ среды, миссии, видение, цели, разработка стратегии и реализация стратегии, которые логически
вытекают (или следуют) один из другого^[13]. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, поэтому управленческий управление нельзя считать целостным, если отсутствует хотя бы одно звено стратегической цепочки. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически этапы разработки стратегии представлены на рисунке 1.

Этап 1. Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и дня выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 1. Структура стратегического управления^[14]

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих: внешней среды организации и внутренней среды организации^[15].

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения. Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы^[16].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, те определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями^[17].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура^[18].

Этап 2. Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в
концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение^[19]. Миссия - основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской деятельности, определяет целевой рынок, излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы: внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры; во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы, объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.