Файл: Анализ сильных и слабых сторон организации ООО "Пенни Лэйн Коммерц".pdf

Следовательно, можно констатировать, что главное требование к внутренней среды организации можно считать установление связей организации с внешней средой, адаптации к ней.

1.2. Компетенции организации как система оптимизации сильных и слабых сторон

Ключевая компетенция организации является специфическим фактором, который бизнес осознает как ключевой, центральный элемент того, как бизнес или его работники, работают и как значимую часть глубинного уровня внутренней среды предприятия. Она удовлетворяет трём основным критериям: она обеспечивает предоставление выгоды потребителю; она не может быть легко скопирована конкурентами; она может быть широко распространена на многие продукты и рынки. Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, общие компетенции, упорядоченные в соответствии с системным, подходом представлены в таблице 1.5.

Табл. 1.5.

Общие компетенции, упорядоченные в соответствии с системным подходом

Разворачивая аналогичным образом сам элемент «Компетенции», мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности. Можно например, назвать эти блоки «Клиенты», «Обучение и развитие», «Финансы» и «Бизнес-процессы». Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций - та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Balanced Score Card. Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур - с другой. Например, блок «Клиенты» связан с внешними отношениями, а блок «Обучение и развитие» - с отношениями внутренними. Блок «Финансы» - это внутренние процедуры, а «Бизнес-процессы» - это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой.

Рис. 1.2 . Компетенции как элемент системы управления бизнесам

Рассмотрим пару различных стратегий и попробуем увидеть, чем может отличаться одна и та же компетенция для каждой из них. Например, если компания – «звезда» (по BCG) и активно развивается на растущем рынке, то формулировка одной из компетенций из кластера «Коммуникация» может звучать, как «Способность развивать новые продукты или услуги, представляющие ценность для целевой аудитории». Если же компания – «корова», и занимает позицию защитника на рынке с высоким проникновением услуг или товаров, то та же компетенция может звучать, как «Способность развивать новые продукты или услуги, обеспечивающие высокую лояльность клиентов».

Таким образом, формулировка компетенции осуществляется с учетом стратегии и ценностей бизнеса, но в структуре четырех кластеров системного менеджмента. Процесс ее формирования показан на рис. 1.3.

Определение стратегических приоритетов компании

Определение ключевых корпоративных компетенций

Определение ключевых должностных позиций в организации

Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач

Составление “профилей успеха” для каждой должностной позиции

Оценка квалификационного соответствия (разрыва с “профилем успеха”) в процессе ассессмента

Составление программы обучения

Информирование о результатах

Рис. 1.3. Формирование системы профессиональных корпоративных компетенций^[5]

Таким образом, в данной главе были обобщены теоретические аспекты сильных и слабых сторон организации, прейдем теперь к практическому анализу на примере ООО "Пенни Лэйн Коммерц".

Глава 2. Анализ сильных и слабых сторон ООО "Пенни Лэйн Коммерц"

2.1. Анализ деятельности ООО "Пенни Лэйн Коммерц"

Деятельность компании «Пенни Лэйн Коммерц» на московском рынке элитной и коммерческой недвижимости началась в 1993 году. Основным направлением бизнеса для фирмы в то время была аренда элитных квартир для сотрудников иностранных компаний и посольств.

Основная цель практики «Пенни Лэйн Коммерц» в России заключается в оказании услуг высокого качества и мирового уровня.

Миссия «Пенни Лэйн Коммерц» - «Мы воплощаем в жизнь идеи, находим творческие решения и добиваемся позитивных результатов для наших клиентов».

Принципы «Пенни Лэйн Коммерц»:

• безупречное соблюдение норм профессиональной этики;
• объективность и независимость;
• строгое соблюдение конфиденциальности.

Приоритеты «Пенни Лэйн Коммерц»:

• профессиональная компетентность;
• высокое качество выполняемых работ;
• верность партнерским обязательствам.

Политика руководства в развитии бизнеса основывается на двух составляющих:

• это - позиционирование компании на рынке аудиторско-консалтинговых услуг, как профессиональной команды, постоянно работающей над расширением перечня предоставляемых услуг, комплексностью решения поставленных задач и улучшением качества предоставляемых услуг;
• это - видение корпоративного будущего компании, которое основано на сочетании интересов руководства и сотрудников. Повышение эффективности работы сотрудников возможно только при максимально полном использовании их творческого потенциала. Команда профессионалов - основной ресурс «Пенни Лэйн Коммерц», а сплоченность этой команды - залог устойчивости, процветания и независимости компании.

Организационная структура управления «Пенни Лэйн Коммерц» представлена на рис. 2.1.

Управляющий партнер

Пенни Лэйн Коммерц по России

Руководитель правового Управления

Руководитель Департамента городской жилой недвижимости

Руководитель Департамента загородной недвижимости

Руководитель Департамента коммерческой недвижимости

Руководитель Департамента зарубежной недвижимости

Руководитель Студии элитного интерьера

Руководители отделов

Руководители отделов

Руководители отделов

Руководители отделов

Руководители отделов

Руководитель Департамента девелопмента и консалтинговых услуг

Руководители отделов

Руководители кадровой службы и др. внутренних служб

Руководители отделов

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «Пенни Лэйн Коммерц»

Согласно рис. 2.1 генеральному директору подчиняются 8 руководителей департаментов, групп и структурных подразделений:

• Руководитель Департамента городской жилой недвижимости;
• Руководитель Департамента загородной недвижимости;
• Руководитель Департамента коммерческой недвижимости;
• Руководитель Департамента зарубежной недвижимости;
• Руководитель Департамента девелопмента и консалтинговых услуг;
• Руководитель Студии элитного интерьера;
• Руководитель финансового Управления;
• Руководитель правового Управления;
• Руководитель кадровой службы и др. внутренних служб.

Итак, в «Пенни Лэйн Коммерц» существует линейная структура одна из простейших организационных структур управления. В составе финансовой службы «Пенни Лэйн Коммерц» выделяются такие отделы, как: отдел бухгалтерского учета и налогообложения (руководитель отдела – главный бухгалтер); отдел финансового планирования и экономики (главный экономист).

В целях характеристики организации рассмотрим основные технико-экономические показатели «Пенни Лэйн Коммерц» в таблице 2.1.

Табл. 2.1.

Анализ основных технико-экономических показателей

ООО «Пенни Лэйн Коммерц» за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)

По данным таблицы 2.1 можно увидеть ежегодное устойчивое увеличение выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг ООО «Пенни Лэйн Коммерц», что связано с увеличением заказов и некоторым повышением расценок на них за счет влияния мирового финансового кризиса. В 2010 году имеет место очень существенный темп роста выручки - 1039,8%, в том числе за счет ввода новых видов консультационных услуг, а в 2011 году темп роста составил – 123,8%.

Валовая прибыль также имеет положительную динамику: в 2010 году ее величина составила 324698 тыс. руб., что на 142354 тыс. руб. больше, чем в 2009 году. В 2011 году наблюдается увеличение еще на 105120 тыс. руб. А вот прибыль от продаж ведет себя несколько иначе: в 2010 году произошло снижение на 1637 тыс. руб. (что составило 91,4% от показателя 2009 года), а в 2011 году можно наблюдать увеличение на 1912 тыс. руб.

В результате показатель прибыли от продаж в 2011 году превысил показатель 2009 года всего на 275 тыс. руб. (19418 тыс. руб. – 19143 тыс. руб.). Однако, несмотря на это, прибыль до налогообложения за счет прочих доходов и расходов имеет положительную динамику и в 2010 и в 2011 годах. В 2010 году темп роста составил 110,1%, а в 2011 году – 112,1%. За счет отложенных налоговых активов и обязательств чистая прибыль ежегодно снижается: если в 2009 году снижение произошло на 1111 тыс. руб., то в 2010 году еще на 134 тыс. руб. В итоге чистая прибыль в 2010 году по сравнению с 2008 годом снизилась с 1553 тыс. руб. до 308 тыс. руб.

Стратегия ООО «Пенни Лэйн Коммерц» - это формализовано закрепленная в документах организации совокупность наиболее значимых целей её функционирования на рынке и подходов к их практической реализации.

Общая структура стратегии ООО «Пенни Лэйн Коммерц» изображена на рис. 2.2.

Стратегия рыночного поведения

ООО Пенни Лэйн Коммерц

Финансовая стратегия

Кадровая стратегия

Стратегия обеспечения

Стратегия риск-менеджмента

Рис. 2.2. Общая стратегия ООО «Пенни Лэйн Коммерц»

Стратегия рыночного поведения организации строго засекречена.

Финансовая стратегия направлена на реализацию главной цели ООО «Пенни Лэйн Коммерц» - увеличение прибыли.

Кадровая стратегия ООО Пенни «Пенни Лэйн Коммерц» направлена на привлечение персонала с творческими и предпринимательскими задатками.

Стратегия обеспечения информационной безопасности ООО «Пенни Лэйн Коммерц» направлена на защищенность информационных активов как части нематериальных активов от случайных или преднамеренных воздействий естественного или искусственного характера, представляющих угрозу ущерба и для собственников, и для менеджмента. Планируется приобретение и внедрение новых более совершенных программных продуктов по безопасности электронной информации.

Стратегия риск-менеджмента ООО «Пенни Лэйн Коммерц» направлена на разработку правил, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения. В качестве стратегии риск-менеджмента запланировано полное страхование профессиональной ответственности компании на случай причинения вреда третьим лицам как клиентам аудитора, заключившим договор на оказание аудиторских услуг, так и лицам, не являющимся заказчиками аудиторских услуг, но пользующимся результатами аудиторской проверки) в результате каких-либо неумышленных ошибок, упущений и недосмотров, допущенных специалистами страхователя в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей и повлекших нарушение обязательств по договору.