Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты разработки управленческих решений в оперативном планировании).pdf

5. Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

6. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

7. Программно-целевые методы – методы. При которых цели плана увязываются с ресурсами при помощи программ. Этот метод использует аппарат теории графов. Строятся дерево целей и дерево ресурсов.врезультате расчетов по ним выявляются ключевые программы, на которые нужно направлять наибольшие силы и средства.

8. Экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие. 

Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. В современных условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных.

Наиболее распространены в современных условиях методы теории вероятности (корреляции, регрессии, теории игр), математического программирования, методы имитации, теории графов, методы экстраполяции и интерполяции и др.

Экстраполяция означает, что выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период. Интерполяции – предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Планы предприятия включают следующие основные разделы:

• маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;
• производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;
• план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;
• план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;
• план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей; 
• план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;
• план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;
• финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;
• план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;
• план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.

 Показатели, применяемые в планирования и, подразделяются: 

• • по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные; 
  • по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость); 
  • по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность). 

По содержанию, характеру задач и способам их решения выделяется технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия в части основных направлений развития, объемов производства, потребности в ресурсах, определения конечных результатов. Технико-экономическое планирование составляет основу оперативно-производственного планирования, которое заключается в календарной увязке производственного процесса, выполняемого в подразделениях предприятия вплоть до рабочих мест, с учетом последовательности изготовления продукции, длительности циклов обработки и сборки.

Оперативное планирование (детальная разработка планов) соединяет:

Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

Диспетчеризацию, обеспечивающую: 

- сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

- организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества. 

Различают также: 

• межцеховое оперативное планирование, обеспечивает скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций цехов; 
• внутрицеховое оперативное планирование - осуществляет распределение работ по участкам и рабочим местам. Основная задача - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих. 

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

1.2 Процесс принятия управленческих решений в оперативном планировании

Управленческое решение (УР) как процесс – это выполнение восьми основных процедур:

• информационная подготовка;
• разработка вариантов УР;
• согласование вариантов УР;
• выбор одного варианта УР;
• утверждение УР;
• реализация УР;
• контроль за выполнением УР;
• информирование инициатора решения.

Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рис. 1. Процесс разработки и реализации управленческого решения

Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (Приложение 1).

Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.

Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.

Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях^[1].

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п.

Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принять оптимальное решение.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия^[2].

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводит к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2. Определение целей

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже^[3].

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.