Файл: оценка персонала (На примере ОАО «турист») (Теоретические основы оценки персонала).pdf

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Основными задачами являются:

1. Обеспечение квалифицированными кадрами. Создание условий для использования знаний, навыков и опыта работников;
2. Совершенствование системы оплаты труда и мотивация;
3. Предоставление работникам возможности для развития и повышения квалификации;
4. Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
5. Совершенствование методов оценки персонала;
6. Управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
7. Участие в разработке организационной стратегии.

Основные функции:

• Прогнозирование и планирование персонала - определение потребности в количестве и качестве 
  сотрудников, а также времени их использования;
• Учет;
• Организация набора, изучения и оценки;
• Подготовка, переподготовка, перемещение, увольнение работников;
• Формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;
• Участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам;
• управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, 
  сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата 
  персонала, социальные расходы, т.е. все пребывание работника в 
  организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую 
  приносит труд сотрудника;
• организация рабочего места, позволяющая оптимально 
  использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить 
  себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные 
  факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление 
  графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. 
  Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный 
  трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать 
  удовлетворенность пребыванием на предприятии;

В составе кадровой службы должны также быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы [7, С. 409].

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами 
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми 
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

---

• руководители всех уровней;
• службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации 
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор и оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление ориентировано на формирование кадровой политики организации. Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов [7, С. 410].

Управление персоналом как специфическая деятельность 
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:

1) административные методы: формирование структуры и органов 
управления; установление госзаказов; утверждение административных 
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и 
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и 
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: включает технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное 
стимулирование; ценообразование; экономические 
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальное планирование; участие работников в 
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое 
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального 
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у 
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером 
воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы 
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение 
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам 
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко 
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они 
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и 
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей 
работников [3, С. 35]. Данные способы 
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в 
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого 
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и 
используются в комплексе.

---

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для того чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

• 1. Оценка персонала

Оценка персонала является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией очень важна и заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

По определению Хруцкого В.Е. оценка персонала - это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников по заранее установленным критериям, исходя из должностных требований, иных требований компании, и предоставление рекомендаций по более эффективному управлению персоналом и раскрытию и развитию личностного потенциала сотрудников на основе результатов этой процедуры [20, С. 23].

Цели оценки сводятся к следующему:

1. Она помогает поддерживать требуемый уровень производственной отдачи работника;
2. Оценка стимулирует процесс повышения квалификации работника.
3. Оценка выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
4. Проводимая периодически и по четкой форме, она заставляет руководителей внимательно следить за качеством труда подчиненных;
5. Оценка способствует принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
6. Она является базой для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников, оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег);
7. Оценка – основа для корректировки всей работы с кадрами [2, С. 51].

---

Основной задачей оценки персонала является оценка соответствия психофизиологических, социально-психологических и личностных, а также профессиональных характеристик работника или соискателя требованиям, которые предъявляет профессия и командное взаимодействие в организации. Оценка персонала необходима для того, чтобы выде­лить кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Оценка персонала компании - процесс многоцелевой. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала работников.

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания (тесты, деловые игры);
4. собеседование.

Текущая периодическая оценка персонала позволяет:

1. установить место сотрудника в организационной структуре;
2. разработать программу развития сотрудника;
3. определить размер оплаты труда и критерии его установки;
4. наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
5. удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного тру­да [10, С. 76].

Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные зада­чи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персона­ла, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, пре­поднести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» [10 С. 77].

---

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних – менеджер. Также оценкой могут заниматься:

• комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
• использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

1. Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
2. Валидность – для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.
3. Надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
4. Достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
5. С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
6. Комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
7. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;
8. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования [19, с. 219-220].

---