Файл: Построение организационных структур (ООО «Строй-Конс»).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 112
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия
1.1. Понятие организационной структуры предприятия и принципы ее формирования
1.2. Виды организационных структур предприятия
Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Строй-Конс»
2.1. Краткая характеристика ООО «Строй-Конс»
2.2. Оценка организационной структуры предприятия
Глава 3. Пути совершенствования организационных структур
3.1. Причины неэффективности организационных структур управления и пути их решения
3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строй-Конс»
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия на основе Отчета о финансовых результатах составлена Таблица 1.
Таблица 1
Динамика основных экономических показателей
ООО «Строй-Конс» за 2013-2015 гг. (тыс. руб.)
Показатели |
2013 год |
2014 год |
2015 год |
Темп роста, % |
|
2014/ 2013 |
2015/ 2014 |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг |
40720 |
90688 |
413371 |
222,71 |
455,82 |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
38120 |
81227 |
408090 |
213,08 |
502,41 |
Валовая прибыль |
2600 |
9461 |
5281 |
363,89 |
55,82 |
Управленческие расходы |
780 |
8332 |
7187 |
1068,21 |
86,26 |
Прибыль от продаж |
1820 |
1129 |
-1906 |
62,03 |
- |
Прочие доходы |
1050 |
3277 |
77863 |
312,09 |
2376,05 |
Прочие расходы |
2199 |
3222 |
73256 |
146,52 |
2273,62 |
Продолжение таблицы 1
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
671 |
1184 |
2701 |
176,45 |
228,13 |
Отложенные налоговые обязательства |
27 |
70 |
173 |
259,26 |
247,14 |
Текущий налог на прибыль |
134 |
237 |
540 |
176,87 |
227,85 |
Чистая прибыль |
510 |
877 |
1988 |
171,96 |
226,68 |
Из данных Таблицы 1 видно, что в течение периода исследуемого выручка от продаж возрастала: в 2014 г. она превысила показатель 2013 г. на 122,71 %, а в 2015 г. показатель она на 355,82 % выше показателя 2014 г. Себестоимость продаж также увеличивалась: в 2014 г. она возросла на 113,08 %, а в 2015 г. на 402,41 % относительно уровня 2014 г. Влияние двух факторов – выручки от продаж и полной себестоимости продаж – отразилось на показателе валовой прибыли. В связи с тем, что темпы роста полной себестоимости выполненных строительных работ в 2015 г. превысили темпы роста выручки, валовая прибыль предприятия снизилась на 44,18 % относительно уровня 2014 г. Управленческие расходы в 2014 г. существенно (на 968,21 %) выше, чем в 2013 г. В то же время в 2015 г. они снизились относительно 2014 г. на 13,74 %. В 2015 г. управленческие расходы превысили показатель валовой прибыли, в результате показатель прибыли от продаж в 2015 г. имеет отрицательное значение: убыток от продаж составил 1 906 тыс. руб. На величину прибыли до налогообложения существенное влияние оказали прочие доходы и расходы. Превышение величины прочих доходов над прочими расходами позволило предприятию получить прибыль до налогообложения в размере 2 701 тыс. руб. Причем данный показатель превышает величину 2013 г. на 302,53%, а показатель 2014 г. на 128,13%. Таким образом, рост прибыли предприятия до налогообложения в 2015 г. обусловлен не эффективностью основной деятельности, а проведением прочих операций. После уплаты налогов у предприятия в 2015 г. осталось 1 988 тыс. руб. чистой прибыли, что на 289,80% больше, чем в 2013 г. на 124,13% - чем в 2014 г.
2.2. Оценка организационной структуры предприятия
Так как любое управление организацией напрямую зависит от грамотно построенной организационной структуры, охарактеризуем организационную структуру данного предприятия. Организационная структура ООО «Строй-Конс» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Строй-Конс»[34]
В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями.
Из организационной структуры видно, что руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.
В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:
- система управления предприятием актуальная;
- предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
- уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
- масштабируемость возможна;
- система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
- в компании приемлемая зависимость от персонала;
- конкурентоспособность компании высокая;
- предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.
Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:
- акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
- ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;
- выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).
Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:
1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.
2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.
3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.
4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.
Выводы.
Организационная структура ООО «Строй-Конс» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.
К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:
1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;
2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;
В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:
1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;
2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;
3) неэффективность процесса обмена информацией.
Глава 3. Пути совершенствования организационных структур
3.1. Причины неэффективности организационных структур управления и пути их решения
На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «Строй-Конс». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.
Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.
Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.
На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.
Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.
Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.
В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.