Файл: Стратегии кадровой безопасности (на примере ООО «СтройИнвест»).pdf

Оценка - аттестация способна быть системообразующим фактором работы с персоналом, поскольку в данном случае связываются в комплекс основные направления персонал-менеджмента. В этом комплексе присутствует
также мониторинг персонала, содержащий в себе все важные стороны его качественной и количественной опенки, в том числе определение квалификационного соответствия и риска недоиспользования потенциала персонала -
как управленцев, так и рабочих производства^[19].

В качестве индикатора оценки персонала может выступать профессиональный стандарт, целью использования которого будет выявление соответствия работника занимаемому или предполагаемому к занятию, рабочему месту (должности). Поэтому по многим позициям профессиональный стандарт должен согласовываться с должностными инструкциями и быть способом опенки профессионального, психофизического и социального потенциала персонала^[20].

Результаты оценки-аттестации наряду с персональными данными должны включаться в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая тем самым снижение рисков^[21].

Еще одним важным вопросом обеспечения экономической безопасности организации при реализации кадровой политики является вопрос мотивации и стимулирования персонала организации. Изучив экономическую литературу, можно утверждать, что мотивация труда остается одной из важнейших проблем современного отечественного менеджмента. В большинстве изученных вами теорий прослеживается в том или ином виде попытка мотивации инициированием как моральных, так и материальных стимулов. Понимание мотивации к труду различными авторами неоднозначно Принципиальное различие в толковании ее смысла, целей и содержания относится к тому, кем и на кого направлено мотивирующее воздействие^[22].

На основании исследования теоретических основ процессов мотивации мы разграничили понятия трудовой мотивации, как: внутренней мотивации к труду, связанной с целями и ценностями, удовлетворением потребностей
конкретного сотрудника организации, и внешней мотивации, связывающей внутреннюю трудовую мотивацию персонала с целями организации. В основе внутренней мотивации лежат мотивы, понимаемые нами как внутреннее непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворение потребностей в соответствии с первоначальным смыслом этого термина. Внешняя мотивация оперирует стимулами, определяющими мотив анионное поле, направление и силу мотивационного воздействия
и понимаемое нами, как внешняя побудительная причина, задаваемая извне, нечто внешнее по отношению к человеку, которое задается человеку кем-то извне.

Целью стимулирования является обеспечение заданной мотивации работника к труду. В основе стимулирования лежат административные, экономические социально-психологические методы^[23].

Административные методы основаны на использовании нормативно установленных методов наказания и поощрения Они используются только в формальных организациях и формальных отношениях. Административные
методы поощрения эффективны, но в них отсутствует гибкость. Работник ожидает поощрение и воспринимает его как само собой разумеющееся явление. Существенным недостатком административных методов является
ограниченный набор инструментов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм. Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Основываются они на результатах экономической деятельности работника и организации в целом. К природе социальных отношений в коллективе они нейтральны, но эффективны для всех категорий работников. Отличительными особенностями
являются: широкий диапазон приемов воздействия на работника: оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата» ^[24].

В основе социально-психологических методов лежит система ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры производственной организации и моральные нормы общества. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Эффективны в организациях с неформальными отношениями между сотрудниками^[25].

Предполагая, что взаимоотношения денежного вознаграждения за труд и мотивации к труду являются намного более сложной функцией, чем простая линейная зависимость вследствие важной роли внутренней мотивации, мы считаем, что высокое качество и результат работы сотрудника зависит не только от него самого, но и от той организационной системы, в рамках которой он действует, а также от условий, в которых функционирует сама организация^[26].

Кроме того, для повышения трудовой активности работников нужна согласованная работа кадровой службы и службы безопасности организации. Для этого необходимо: определить оптимальное сочетание мотивационно-стимулирующих воздействий (льготы, привилегии, поощрения), обеспечивающих потребность работников в безопасности, и закрепить их в трудовых контрактах; обеспечить единство требований организации к работнику в отношении обеспечения экономической безопасности и пакета предоставляемых ему льгот и привилегий. Документально закрепить указанную договоренность можно при помощи, например, соглашения о неразглашении конфиденциальной информации. Перманентно оценивать степень удовлетворения потребностей работника в безопасности, выявлять его интересы^[27].

Выводы.

Состояние безопасности организации во многом определяется действием внутренних угроз, имеющих прямое отношение к ее персоналу. В большей степени деятельность персонала оказывает влияние на экономическую безопасность организации. Вместе с тем состояние системы безопасности организации зависит от кадрового ее обеспечения по всем ее направлениям, а это значит, что кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности организации, так как от действия или бездействия персонала зависит безопасность иных элементов (информационной, экономической, интеллектуальной и прочих) корпоративной безопасности.

Кадровую безопасность компании можно определить как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности. Обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств из вне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

Глава 2. Управление кадровой безопасностью в ООО «СтройИнвест»

2.1. Краткая характеристика ООО «СтройИнвест» и его кадрового потенциала

Общество с ограниченной ответственностью «СтройИнвест» ведет свою деятельность с момента регистрации – 10 октября 2003 г.

Юридический адрес предприятия: 390006, г. Рязань, ул. Затинная, д. 32 А.

Основными видами деятельности предприятия являются: производство изоляционных работ; производство общестроительных работ по возведению зданий; устройство покрытий зданий и сооружений.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Технический директор

Начальники цехов и участков

Бухгалтерия

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Начальник коммерческой службы

Начальник отдела кадров

Рисунок 3 – Организационная структура предприятия^[28]

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

В таблице 1 представлена динамика доходов и расходов предприятия за 2013-2015 гг.

Таблица 1

Динамика доходов и расходов ООО «СтройИнвест»

за 2013-2015 гг., млн. руб.^[29]

Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод, что за 2014-2015 гг. выручка от основной деятельности организации возросла на 51, 082 млн. руб. или на 37,9%. Себестоимость работ (услуг) в 2015 г. увеличилась на 45, 984 млн. руб. или на 35,6%. Объем чистой прибыли предприятия за анализируемый период возрос на 57,7% или на 2, 226 млн. руб.

Динамика трудовых ресурсов ООО «СтройИнвест» представлена в таблице 2. Из данных таблицы 2 видно, что за 2014-2015 гг. отмечается увеличение кадрового состава ООО «СтройИнвест». В 2014 г. численность работающих увеличилась на 21 чел., или на 1,70 %. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 2 чел., или на 0,31 %) и специалистов – на 19 чел., или на 4,97 %. В 2015 г. численность работников увеличилась на 5 чел., или на 0,4 %. При этом весь прирост численности персонала произошел за счет основных рабочих.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «СтройИнвест» за 2013-2015 гг.^[30]

Структура персонала по половозрастному составу в 2013-2015 гг. представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «СтройИнвест» по половозрастному составу в 2013-2015 гг.^[31]