Файл: Разработка годового финансового плана предприятия (Сущность финансового планирования на предприятии).pdf

Предприятия стали иметь реальную финансовую независимость, независимо распределять выручку от продажи продуктов, управление физическими ресурсами, анализировать, анализировать, анализировать, анализировать, анализировать и анализировать. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта [14, с. 345].

Планирование развития стало важной сферой деятельности для любого субъекта рыночной экономики, особенно предприятия, осуществляющего промышленную и коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или сокращение объемов производства основано на глубоких финансовых расчетах, на стратегиях привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции в развитии общей рыночной ситуации на местном и глобальном уровнях (непредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и приобретение новых рыночных ниш, увеличение рисков в операциях) будут подкреплять растущую роль стратегического планирования [16, с. 67].

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

• высокая нестабильность внешней среды;
• низкий уровень общей финансовой культуры фирм;
• высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

• дефицит времени, приоритеты текущих дел;
• мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;
• недостаточная квалификация управляющих и служащих;
• отсутствие методической базы;
• негативное отношение к планированию;
• теоретический подход к планированию со стороны плановиков [17, с.79].

Похоже, что радикальное изменение ситуации возможно при переориентации высшего руководства от пассивного подхода к управлению к активному (целевому управлению), что требует изменения управленческого менталитета и повышения финансовой культуры менеджеров и специалистов в экономических услуг российских компаний.

Примерно половина предприятий в России планируют неэффективно. Неэффективность можно считать системой, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Эта ситуация является серьезной проблемой, поскольку стратегия компании является основой для управления ее деятельностью [30, с.167].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все стратегические действия, которые улучшают отношения организации с окружающей средой. Организации должны приспосабливаться к внешним возможностям и опасностям, определять соответствующие варианты и обеспечивать эффективную адаптацию стратегий к условиям окружающей среды [30, с 401].

Внутренняя координация включает координацию стратегических действий с целью отражения сильных и слабых сторон организации в целях обеспечения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осведомленность об организационных стратегиях предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации, которая может извлечь уроки из прошлых стратегических решений. Возможность учиться на собственном опыте позволяет организации правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль топ-менеджера - это не просто начало процесса стратегического планирования, но также внедрение, консолидация и оценка этого процесса [24, с 156].

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

• сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;
• стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;
• стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;
• невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию [26, с.302].

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

• улучшение качества организационной работы;
• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
• возможность своевременного решения главных организационных проблем;
• достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;
• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
• выполнение требований финансирующих организаций;
• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;
• стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;
• стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;
• стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена [29, с.375].

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция – информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений [24, с.78].

В современных быстро меняющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих административных влияний, направленных на контроль выполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования является механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко адаптируемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Поэтому, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все типы планов должны предусматривать непредвиденные действия [25, с.289].

Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов [22, 269].

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.

Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

• финансовую стратегию фирмы;
• результаты финансового анализа за предшествующий период;
• планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
• систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
• действующую систему налогообложения;
• действующую систему норм амортизационных отчислений;
• средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и тому подобное.

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Фактически, это план финансирования, который составляется на год, с разбивкой по кварталам. План денежных потоков отражает движение денежных средств: приток и отток, включая все области расходов. В разделе доходов доход от продажи продуктов (работ, услуг) от продажи основных средств и нематериальных активов, доходов от неработающих операций и других доходов, которые, как ожидается, будут получены в течение года или квартала, отражены в доход. При необходимости привлеченные средства привлекаются, а акции и / или облигации выпускаются. В расходной части стоимость производства проданных товаров (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашения долгосрочных кредитов, выплаты процентов за банковский кредит (в части, подлежащей оплате в соответствии с действующим порядок за счет прибыли), направление использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервного фонда) [24, с.256].

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали – источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Чтобы контролировать получение фактических доходов на расчетный счет и использование денежных ресурсов, предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущий. Это связано с тем, что финансирование запланированных мероприятий должно осуществляться за счет средств, полученных предприятием, что требует ежедневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств [5, с.228].