Файл: Роль мотивации в поведении организации (Основные теоретические аспекты системы мотивации).pdf

Для стимулирования деятельности работника можно выделить несколько типовых, основных стимулов^[15]:

- продвижение по карьерной лестнице вверх;

- расширение полномочий;

- признание его работы;

- устная благодарность руководителя в присутствие коллег;

- материальная выплата с указанием причины; - страхование жизни и здоровья сотрудника;

- оплата медицинских услуг;

- внеочередной оплачиваемый отпуск;

- гарантия сохранности рабочего места;

- приобретение жилья и т.д.

На практике конкретного пакета стимулов на предприятии не существует. Стимулирование должно быть индивидуальным, направленным на каждого отдельного сотрудника.

Выделяют наиболее эффективные методы стимулирования персонала^[16]:

1. Наказание как средство мотивации работников. В зависимости от цели, которую хочет достичь руководитель, зависит уровень наказания. Основная цель данного метода – не допустить действий сотрудника, которые могут нанести вред, ущерб деятельности организации.

В данном случае наказание выступает определенным барьером, который не допустит повторения действий сотрудника в будущем и послужит наглядным примером для всего коллектива. При этом, пресекая наказанием действия одного сотрудника, мы поощряем деятельность других, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательным фактором является наличие весомых аргументов, по какой причине применяется данная мера, и должно соответствовать проступку. Применение материального наказания осуществляется в том случае, когда действиями сотрудника причинен материальный. Если ключевой целью наказания сотрудника в организации является избежание повторения аналогичных негативных поступков в будущем, то соответственно применение поощрения побуждает работников к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Мотивация сотрудников в виде денежных выплат является наиболее распространенным типом мотивации. Данные выплаты осуществляются в том случае, когда сотрудник соответствует заранее определенным критериям. Такими критериями могут служить: экономические показатели работы, положительные показатели качества работы или оценка работы сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает критерии, при которых осуществляются денежные выплаты самостоятельно^[17].

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Такие выплаты, в виде материального вознаграждения, могут осуществляться за отказ от курения на рабочем месте, если работник не пропустил в год ни одного рабочего дня по больничному листу и т. д. Критерии денежных выплат в каждой организации индивидуальны.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения. В том случае, когда работник обладает специальными навыками, которые необходимы компании на данный период ее деятельности, сотруднику выплачиваются специальные премии, стимулирующие его деятельности и показывающие его значимость для организации.

5. Совершенствование системы организации труда и управления. Для повышению мотивации, эффективности и производительности труда фирме следует усовершенствовать координацию и взаимодействие между сотрудниками, логично распределить служебные обязанности каждого из работников, иметь четкую систему продвижения по карьерной лестнице, совершенствование отношений между подчиненными и руководством организации и т.д^[18].

6. Социальная политика организации. При данной политике, на фирме реализуются социальные гарантии для работников – социальное страхование по старости, в случае временной нетрудоспособности и т. д. – предусмотренные на государственном или региональном уровнях. Так же организация в рамках социальной политики предоставляет дополнительные льготы работникам и членам их семей из средств фонда социального развития фирмы.

Таким образом, чем больше льгот и услуг предоставляет организация своим работникам, тем выше результат ее экономической деятельности, ввиду заинтересованности сотрудников в работе фирмы. Мотивация деятельности работников организации ведет к сокращению текучести кадров, что способствует сохранению квалифицированной рабочей силы, даже в условиях не высоких заработных плат. У сотрудников формируется чувство защищенности и стабильности рабочей деятельности, сплоченность в коллективе, поддерживается благоприятный психологический климат в коллективе – все это благодаря эффективной и справедливой оценки деятельности, как каждого сотрудника, так и всего коллектива.

Глава 2. Анализ мотивации труда персонала в ООО «АДК»

2.1. Общая характеристика организации ООО «АДК»

Юридическое лицо зарегистрировано 21 апреля 2008 года, регистратор - Межрайонная ИФНС России №2 по Самарской области. Компания АДК находится по адресу: 445032, Самарская область, г. Тольятти, ул. Дзержинского, д. 75, кв. 112.

Основным видом деятельности является: розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности - частная собственность [28].

Организационная структура ООО «АДК» представлена на (рис. 5).

Рисунок 5. Линейно-функциональная структура управления ООО «АДК»

Линейная структура управления подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям.

Материально-техническое снабжение организации осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет. Выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым организацией самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Анализируя основные технико-экономические показатели ООО «АДК» в динамике за последние три года с 2015 по 2017 гг. следует отметить, что (таблица 2):

- товарная продукция (услуги и работы) за анализируемый период выросли на 64,4% или 168833 руб., что привело к увеличению ее себестоимости на 65,1%;

- реализованная продукция (услуги и работы) в отпускных ценах без НДС и ее себестоимость также увеличились соответственно на 41,0% и 41,9%;

Таблица 2

Основные организационно-экономические показатели деятельности ООО «АДК»

- положительным моментом является рост за период с 2015г. по 2017г. среденегодовой выработки на одного работающего на 55,0%, что говорит об увеличении производительности труда в организации;

- за этот же период также наблюдается увеличение фондоотдачи в ООО «АДК» на 46,5%, которое произошло за счет роста стоимости основных производственных фондов на 12,25 и товарной продукции на 64,4%.

Однако при всех положительных тенденциях в работе в отчетном году оно было убыточным, который составил 7603 тыс.руб., что говорит об неэффективной работе организации в целом.

Изменение численности персонала ООО «АДК» по категориям представлено в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «АДК» за 2015-2017 гг. по категориям

Исходя из данных, представленных в таблице можно сделать вывод, что за 2015-2016г среднесписочная численность увеличилась на 13.79%, из них административный персонал увеличился на 2 человека, вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество производственных стало на одного человека меньше.

Если сравнивать 2017-2016 год, то среднесписочная численность увеличилась на 12.12%, из них административный персонал увеличился на 6 человека, а вспомогательных работников стало меньше на 2 человека.

В общей сложности за 2015-2017г среднесписочная численность изменилась на 27.59%, административный персонал увеличился на 8 человек, количество вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество производственных стало на 3 человека меньше.

Согласно анализу возрастной структуры персонала, наблюдается устойчивая тенденция к увеличению числа сотрудников в возрасте 26-36 лет (рис. 6).

Рисунок 6. Возрастной состав персонала ООО «АДК» за 2015-2017 гг. (%)

В 2017 году их доля составила 28%, в то время как в 2016 и 2015 году 67%. Численность персонала в возрасте 18-25 лет составило 17%, а в 2015г. 3% и в 2016 -2%. Это связано это с тем, что политика предприятия направлена на привлечение вспомогательных работников с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2017 году до 40%, в 2016 и 2015 годах он был равен 63% и 51% соответственно. В данном случае предприятие нацелено на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста.

ООО «АДК» ставит своей целью создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого коллектива (рис. 7).

Рисунок 7. Задачи кадровой политики ООО «АДК»

В ООО «АДК» существуют Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и материального стимулирования работников, Положение о соцгарантиях работников и другие локальные нормативные акты, где зафиксированы вопросы труда, дисциплины, оплаты. Управление кадрами в рамках предприятия имеет, в основном, тактический и оперативный аспекты. В стратегическом аспекте кадровая политика не сформирована, что может создавать некоторые управленческие проблемы.

2.2. Оценка мотивации персонала на предприятии

В организации прослеживается текучесть кадров.

Основные причины увольнения работников:

- неудовлетворенность заработной платой;

- перемена места жительства.

Были проанализированы причины текучести на основании анкетирования. Предварительная анкета о составе рабочей силы ООО «АДК» и причинах текучести кадров (Приложение 1).

Таблица 4

Причины текучести в ООО «АДК»