Файл: Технологии антикризисного управления персоналом.pdf

2. Задачи определения требований к персоналу, являющиеся направленными на осуществление процесса выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем осуществления анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

3. Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают в себя детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по отбору и найму кадров, а также осуществление методов набора кадров из учебных заведений.

4. Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают собой процесс формирования процедур оценки и тестирования кандидатов, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является ужесточение избирательности и повышение эффективности процесса найма новых работников, определение их компетентности и личностных спецификаций.

5. Задачи введения в должность представляют собой окончательный этап обеспечения органичного вписания новых работников в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Стратегии управления персоналом, которые применяются к кризисным предприятиям

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

В данном случае, под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив:

• стратегический, срок составляет от трех до пяти лет;
• управленческий, срок составляет один-три года;
• практический уровень оперативного управления сроком до одного года.

Основные варианты целей и способов деятельности организации задает тип стратегии. К таким целям и способам деятельности относятся следующие:

• предпринимательская, которая является направленная на поиск новых рынков и продуктов;
• динамического роста, которая является направленная на расширение доли компании на рынке;
• прибыльности, которая является направленная на максимизацию прибыли компанию за счет сокращения вложений в развитие производства и снижения затрат;
• ликвидационная, которая является направленной на продажу компании с целью изменения профиля ее деятельности или полное прекращение ее работы.

Под кадровой политикой следует понимать работу, которая осуществляется с персоналом и является направленной на обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, их развития в соответствии с требованиями действующего законодательства и потребностями самой организации.^[3]

Существуют следующие типы кадровой политики:

1) “Пассивная”. В данном типе политики, руководство предприятия не имеет конкретно выраженной программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кадровая работа на предприятии сводится к процессу ликвидации негативных последствий.

2) “Реактивная”. В данном типе политики руководство предприятия выполняет контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимает меры по процессу ее локализации.

3) “Превентивная”. В данном типе политики руководство предприятия не имеет средств осуществления влияния на ситуацию, но имеет обоснованные прогнозы ее развития.

4) “Активная”. В данном типе политики руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и обладает всеми необходимыми средствами осуществления влияния на нее.

5)"авантюристическая", являющаяся разновидностью "активной". В данном типе политики руководство предприятия не имеет обоснованного прогноза развития ситуации, но при этом стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Одновариантная программа кадровой работы является включенной в план финансового оздоровления предприятия.

Теперь рассмотрим кадровые ситуации в организации и меры поведения руководства в них.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых

условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку.

В данной ситуации самым адекватным поведением руководителя будет являться поведение очень требовательного начальника, который действует в соответствии с нормами и правилами компании, а именно: получи вознаграждение, если отработал хорошо или же отработал плохо, то значит, нарушил правила внутреннего распорядка и, соответственно, будешь наказан. Такой тип поведения руководителя можно приравнять к отношениям жестких родителей к своим непослушным детям.

Руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, всю полноту системы оценки, поощрений и наказаний при использовании данного типа поведения. В том случае, если сотрудники продолжают работать неэффективно, даже после оглашения правил, то необходимо применять строе, открытое наказание. Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми сотрудниками, которые согласны работать, но в глазах своих коллег и сослуживцев стесняются показаться отступниками.

Ситуация 2. Работники организации не имеют соответствующих навыков и не хотят работать в новых условиях.

Такие производственные коллективы, как правило, являются совершенно не включенными в собственную деятельность. Поскольку такая деятельность не требует большой концентрации, является рутинной и простой, то у коллектива остается много времени на «общение» - воспоминания о прошлом, порождение и разрешение конфликтов, и т.д.

С одной стороны, руководитель рискует оказаться втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, восприниматься коллективом в качестве силы, которую обязательно необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внешними и внутренними оппозиционерами.

Рациональным способом поведения руководителя является противостояние таким стремлениям сотрудников. Стратегическое кадровое решение, как правило, будет связано с частичной заменой персонала, поэтому для руководителя является важным избегать любых «личных» отношений, которые впоследствии могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Антиманипуляторским названо поведение, противостоящее включению в разные альянсы.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков.

Данная ситуация является одной из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и обучению в конкретной предметной области. В качестве примера можно привести процесс обучения персонала решать конкретные задачи и текущие проблемы.

Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого.

Данная ситуация является самой благоприятной. В данной ситуации руководителю необходимо построить процесс включения в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений профессионалов. Для осуществления оптимального включения работников предприятия в управление руководителю необходимо провести с ними анализ существующих проблем, постепенно осуществляя подготовку своей собственной управленческой команды.

Процесс подготовки будет являться аналогичным процессу организационного консультирования, при котором руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, тем самым давая своим подчиненным возможность выбора передавая полномочия членам управленческой команды предприятия.

2. Анализ организации управления персоналом ООО ТД «Энергонефтеснаб» в кризисных условиях

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «ТД «Энергонефтеснаб» (Пермский край; ИНН 5904231829) зарегистрировано 22 июня 2015 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой службы по Свердловскому району г. Перми. Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2017 года - 1000000 руб. Тип собственности ООО «ТД «Энергонефтеснаб» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «ТД «Энергонефтеснаб» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО «ТД «Энергонефтеснаб»: прочая оптовая торговля (51.70), оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи (51.65.5), оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения (51.65.6).

Предметом и основной целью деятельности Управления является обеспечение структурных подразделений, филиалов, дочерних и зависимых предприятий ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» продукцией производственно-технического назначения для осуществления их производственной деятельности в добыче нефти, бурении, капитальном строительстве.

В течение 2018 года через ООО «ТД «Энергонефтеснаб» осуществилась поставка 124 тыс. номенклатурных единиц разнообразной продукции. Трубы нефтяного сортамента, металлопрокат, строительный и тампонажный цемент, строительные материалы, нефтепроводное и буровое оборудование; тракторная и дорожно-строительная техника; технологическое оборудование и материалы, продукты нефтехимии, резинотехнические изделия - это далеко не полный перечень товарных групп, находящихся в обороте ООО «ТД «Энергонефтеснаб».

Основными задачами баз Управления, и ООО «ТД «Энергонефтеснаб» в частности, являются прием поступающих материально-технических ресурсов, их переработка, хранение и отпуск.

Чистая прибыль ООО «ТД «Энергонефтеснаб» за 2017 год по РСБУ увеличилась на 36,44% до 2,31 млн. руб. с 1,70 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Компания «ТД «Энергонефтеснаб» по итогам за 2017 год сократила объем продаж на 10,3% до 18,94 млн. руб. с 21,12 млн. руб. за аналогичный период прошлого года.

В 2018 году на ООО «ТД «Энергонефтеснаб» поступило 159,5 тыс.т. различного рода грузов, переработано 344,5тыс.т., перевезено - 148,5 тыс.т., в том числе используя централизованные перевозки - 108тыс.т., или 75,3%.

Особенности управления персоналом ООО «ТД «Энергонефтеснаб» связаны с особенностями юридического положения организации, особенностями состава и структуры персонала, особенностями деятельности ООО «ТД «Энергонефтеснаб». Особенностями юридического положения организации заключаются в том, что являясь структурым подразделением ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», ООО «ТД «Энергонефтеснаб», реализует кадровую политику головного предприятия.

Целью управления персоналом ООО «ТД «Энергонефтеснаб» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи головной компании.

В целях изучения особенностей состава и структуры персонала ООО «ТД «Энергонефтеснаб» проанализируем количественный состав персонала организации с 2017 по 2018 год.

По своим должностным обязанностям весь персонал разделяется на управленческий персонал (руководители), инженерно-технические работники (специалисты), служащие и рабочие.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.

Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности в 2018 г. снизилась против плана и составила 9,7% (100-90,3%).

В 2017 г. численность рабочих также имела тенденцию к снижению относительно плана на 11,6 (100-88,4%). Снижение численности рабочих в сравнении с предыдущим годом было немного меньше и составило 8% (100-92%).

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ТД «Энергонефтеснаб»

за 2017-2018 гг. (чел.)